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UNIDAD I
TOMA DE DECISIONES
1.1 Bases para la toma de decisiones.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.
Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.
El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o “como debería hacerse” lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones.
Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o deseos , no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios, aún en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor. Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egoísmo. En el primero, se es racional si se es eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona según sus preferencias y gustos.
El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera o como qué carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad
como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida por otros.
En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada , es decir las personas tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la información limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios de selección establecidos. Sin embargo, la organización busca un comportamiento racional en término de sus metas y objetivos, por lo tanto ésta debe contribuir en establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organización (March y Simon 1993).
El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento racional debería aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas áreas de la administración no existen modelos normativos detallados que sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En casos como éste, se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo según las variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas alternativas. En la aplicación de la racionalidad, la disciplina del análisis cuantitativo o métodos cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos normativos para apoyar a las ciencias de la administración que es más bien descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice la toma de decisiones.
La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero no es la única. Existen hábitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta no racional en muchas situaciones.
Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones con información incompleta ha sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar métodos más racionales con mayor información.
Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepción del entorno “ abstracciones de la realidad ” ( teoría en uso ) y no por la teoría explícita ( teoría en acción ) que sólo se utiliza para justificar a otros. De esta forma la situación real es percibida distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. La teoría de las comunicaciones además señala que existen ruidos externos donde los distintos mensajes en el mundo externo hacen difícil recibir los mensajes relevantes.
Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como definición de complejidad aquello que sea difícil de entender (Flood and Carson, 1993). La complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas , (2) El alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo ; En el primero (el aumento del alcance causa-efecto en el espacio) se considera el número de elementos afectados; y en el segundo (el aumento
no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusión que constituye la política. (Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller et al., 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952; Simon, 1964)
MODELO DEL BOTE DE BASURA
Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. “Las personas necesitan actuar antes que pensar” (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las instituciones están llenas de soluciones que están esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March, 1982).
ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
Las decisiones gerenciales están basadas en los aspectos administrativos de una organización. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las características relevantes para apoyar a la toma de decisiones. En campo de la teoría de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas categorías dependiendo de la habilidad de predecir las consecuencias:
Bajo Certidumbre Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa Relación causa-efecto (Ejemplo: Programación lineal, Asignación y transporte) Es más común en las decisiones operacionales.
Bajo Riesgo. Las consecuencias dependen de algún evento probabilista. Común en las decisiones estratégicas de alto nivel como la planificación.
Bajo incertidumbre No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros.
Bajo competición Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo: Ajedrez) Los modelos normativos no complejos en condiciones de incertidumbre donde no existe información y no es posible ni siquiera asignar una probabilidad a los eventos, se puede hacer uso de modelos de análisis de decisión o árboles de decisión con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de vista pesimistas como optimistas, en el primer caso se considera la ocurrencia de los peores resultados y se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable ( Estrategia Maximin ); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los eventos más favorables y se escoge el
mejor ( Estrategia Maximax ). Cuando no se tienen bases para estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razón insuficiente , donde se supone que todos los eventos son igualmente probables. Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son básicamente juegos donde se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los valores esperados de sus resultados “lo que en promedio pasaría ”. Sin embargo, mucha de las decisiones no puede basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el riesgo, por ejemplo, es valorizado por las personas y debe ser reflejado. Ante esta situación, John Von Neumann y Oskar Morgenstern propusieron el concepto de Utilidad Esperada donde los individuos toman sus decisiones de acuerdo a un valor numérico asociado a la satisfacción que le reportan los diferentes resultados. De esta forma una persona racional escoge en condiciones de riesgo aquella que maximiza su utilidad esperada que es el valor esperado de las utilidades de cada una de los resultados posibles de cada elección. En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern (1944)iv, desarrollaron la teoría de juegos donde dos o más tomadores de decisiones buscan maximizar su propio bienestar, es decir ganar. El resultado del juego depende de las decisiones que tome cada uno. La teoría señala que dependiendo del número de jugadores, alternativas de acción (estrategias), las acciones pueden derivar en juegos de suma cero cuando la ganancia de uno significa la perdida en igual cantidad para otros o juegos de suma distinta de cero , cuando la ganancia de uno puedo significar que otros también ganen o pierdan en cantidades distintas. En caso de certeza de los eventos, los modelos son más simples y básicamente recaen en modelos matemáticos para buscar el óptimo como la programación lineal , algunos modelos de inventario , modelos transportes y asignación , etc.
Cuando el modelo es más complejo o dinámico el uso de modelos de simulación es el más apropiado, pero estos son modelos descriptivos, y por lo tanto no buscan un óptimo.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN BASADOS EN COMPUTADORAS INFORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.
La información es el que apalanca el desempeño de las organizaciones, ya que es la fuente de partida en el proceso de toma de decisiones, lo que se traducirá en acciones que tendrán consecuencias en el logro de los objetivos de la empresa llamado Desempeño Organizacional.
Información -> Decisiones->Acciones ->Desempeño organizacional La diferencia medida en el rendimiento debido a los factores de información es llamada Valor realista de la información o valor revelado de la información.
Hasta aquí se ha identificado las características de la información, pero dentro de una organización opera como un sistema que debe integrar todas las funciones de una empresa.
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN
Los sistemas de información son críticos en las funciones administrativas y es una forma estructurada de recolección, almacenamiento, recuperación, procesamiento y comunicación de datos que son transformados en información para la gestión.
Sistemas de información estratégica o ejecutiva SIE (EIS Executive Information System) Son sistemas menos estructurados y más estratégicos, apoyan a la alta dirección utilizando información interna y del entorno. Su enfoque es más bien de seguimiento y control teniendo una visión general de la organización.
El EIS tiene seis subsistemas interrelacionados: (1) escritura de informes, (2) gráficas, (3) aplicaciones financieras, (4) pronósticos y estadísticas, (5) simulación y modelado (que pasa si), (6) administración de bases de datos.
El sistema integrado de información de clase mundial (ERP: Enterprise Resource Planning) se compone de una serie de módulos compatibles e integrables unos con otros, cada uno especializado en una función de la organización: ventas, producción, contabilidad, logística, etc. Aunque la funcionalidad es distinta, los ERP en este aspecto, son sistemas de información que integra las diversas funciones de una empresa en una misma base de datos. Este soporta las características de un MIS y TPS , y en algunos casos puede servir como un sistema de apoyo al proceso de toma de decisiones DSS con módulos para la gestión en base a reportes y herramientas de análisis, pero donde es menos probable que pueda apoyar al nivel estratégico del todo dado que mucho de los datos son de origen externo, variados o no estructurados y cualitativo.
El nuevo concepto actual que engloba lo anterior es el de Administración del desempeño Corporativo CPM Corporate Performance Management que se refiere a un sistema global de tecnología para la integración total de las actividades operativas y estratégicas alineados a los objetivos o desempeño corporativo; o sea la solución de negocios a través de herramientas informáticas debe abarcar más allá de lo operativo y específico, sino que además debe incluir aspectos más estratégicos y globales como lo es la planificación, dirección estratégica, presupuestos, análisis y
reporte de datos, monitoreo y cuadros de control por ejemplo. El desafío actual es poner la estrategia en acción en toda la organización.
Otros nombres para el nuevo concepto de moda son Administración del Desempeño del Negocio BPM Business Performance Management , Administración del Desempeño de la Empresa EPM Enterprise Performance Management y Administración del Desempeño de la Estrategia SPM Strategy Performance Management. Todos tienen en común el término desempeño o rendimiento lo que confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar, evaluar, monitorear las actividades claves en la organización para el fiel cumplimiento de los objetivos globales y de interés de los StakeHolders. La actual cultura organizacional necesaria para la implementación de la estrategia debe ir hacia una cultura medida por resultados.
Un CPM integra lo operativo y estratégico, combina un conjunto de herramientas de administración tales como el CMI y SixSigma, apoyados con herramientas sofisticadas de análisis y reportes basados en Web. Todos integrados, automatizados y escalables.
Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a través de un sistema ERP y desde un punto de vista analítico para el nivel gerencial con herramientas para lo toma decisiones ( EIS y DSS ), esto último engloba a un conjunto de herramientas que utilizan datos en especial de un ERP para el análisis, actualmente el análisis de datos está basado en lo que se denomina soluciones de inteligencia de negocios (BI Business Intelligence).
Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los ERP proveen algunas funcionalidades de planificación financiera Financial Planning , administración de presupuestos Budgeting y Pronósticos Forecasting. Además, poseen otras necesidades de procesamiento de datos como listados y reportes Reporting. Sin embargo, son insuficientes y no pueden apoyar al nivel gerencial por si solo, ya que la sobrecarga que debería soportar un ERP para el análisis de datos es muy alta debido a que la información gerencial debe ser más estadística, con análisis de tendencias, y con comparaciones con grandes volúmenes de datos históricos.
Una notación corresponden a los sistemas expertos que se encuentran en un punto intermedio entre el DSS y MIS. Aunque su aplicación en la administración es precaria, estos sistemas corresponden al campo de la Inteligencia Artificial emulan el comportamiento de un experto para llegar a una conclusión sobre un problema, estos incluyen un motor de inferencia, una base del conocimiento, interfaces de usuario, y un lenguaje de desarrollo simbólico o basado en reglas.
1.3 Proceso de toma de decisiones.
ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Se comenzará con una descripción de la forma en que partir de datos se puede obtener información y cómo ésta se transforma en conocimiento para contribuir al proceso de toma de decisiones.
DATOS
Los datos son la mínima unidad semántica, corresponden a los elementos primarios de la información y que por sí solos son irrelevantes como a apoyo a la toma de decisiones. También se les define como un conjunto discreto de valores que no dice nada sobre el por qué de las cosas y no son orientativos para la acción. Un número telefónico o un nombre de una persona, por ejemplo, son datos que por si sólo no son de mucha contribución si estos no tienen un propósito o utilidad que disminuya la incertidumbre de quien necesita tomar una decisión. Los datos no tienen significado en el espacio ni en el tiempo, destacándose el hecho que estos no están en un contexto. (Neil Fleming, 2000) Los datos pueden ser una colección de hechos almacenados en algún lugar físico como papel, disco magnético, en la mente de las personas, etc. En este sentido las tecnologías de información han aportado mucho a recopilación de datos. Los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la organización, pudiendo ser de carácter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o cuantitativo, etc.
INFORMACIÓN
La información son datos procesados que tienen un significado (relevancia y propósito) y por lo tanto son de utilidad para quién debe tomar decisiones al disminuir su incertidumbre. Para Neil Fleming, Una colección de datos no es información. Las piezas de datos representan información de acuerdo al entendimiento de la medida de asociación existente entre ellos, lo cual permite generar discernimiento en torno a ellas. Representa el cuál, el quién, el cuándo y el dónde. De lo anterior se deduce que una colección de datos es información de acuerdo al poder de discernimiento que tenga el receptor y que va depender de las asociaciones pasadas que haya experimentado.
Los datos se transforman en información añadiéndoles valor en varios sentidos. Hay varias formas:
Contextualizando : se sabe para qué propósito se generaron los datos. Categorizando : se conocen las unidades de análisis de los componentes principales de los datos (clasificación). Calculando : los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente. Corrigiendo : los errores se han eliminado de los datos. Condensando : los datos se han podido resumir de forma más concisa (agregación).
La información es definida como la comunicación de conocimientos o inteligencia y es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos.
Información = Dato + Contexto (Añadir valor) + Utilidad (Disminuir la Incertidumbre)
Para la toma de decisiones la información estima, notifica, estimula y reduce la incertidumbre, puede revelar otras alternativas en una decisión y eliminar pobres alternativas. Estimula la acción y anticipa sus consecuencias. La calidad de la información depende de la calidad de los datos.
CONOCIMIENTO
Mientras que la información entrega las asociaciones necesarias para entender los datos, el conocimiento provee el fundamento de cómo cambian (en el caso que lo hagan). Esto claramente puede ser visto como patrones de comportamiento contextuados, es decir una relación de relaciones que representan el cómo (Neil Fleming). En un proceso de toma de decisiones la información es la entrada y el proceso en sí utiliza y genera conocimiento para la acción. Este conocimiento junto con la experiencia, la capacidad de análisis y los propios juicios del decidor finalmente conducen a tomar una decisión. Es decir, cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona junto con su percepción personal se transforma en conocimiento. “El conocimiento es la combinación de información, contexto y experiencia” (Ponjuán G., 1998). El conocimiento resumido, una vez validado y orientado hacia un objetivo genera inteligencia (sabiduría), la cual pretende ser una representación de la realidad.
Estos factores están basados por dos criterios: Cantidad y Calidad que forman la pirámide informacional (ver Ilustración 0-2 Pirámide Informacional).
VALOR DE LA INFORMACIÓN
Valor de la información es relativo depende de quién, dónde y cuándo lo use, no tiene un valor universal.
El valor normativo de la Información en la toma de decisiones es explicado por economistas y estadísticos derivado de la teoría de decisiones. La premisa básica es que siempre tenemos un conocimiento preliminar acerca de la ocurrencia de un hecho o evento que puede ser importante en nuestras decisiones. Cualquier información adicional puede modificar nuestro punto de vista sobre la ocurrencia del evento y por lo tanto cambiar nuestras decisiones y la recompensa esperada. Por lo tanto, el valor de una información adicional es la diferencia en la recompensa esperada obtenido por reducir la incertidumbre acerca del futuro.
INFORMACIÓN SEGÚN EL NIVEL ORGANIZACIONAL
Los requerimientos de información varían de acuerdo al nivel dentro de la organización. Según los tres niveles administrativos, a medida que se desciende del nivel estratégico al operacional los datos son de origen internos y más objetivos.
Control operativo : Asegurar que las tareas específicas se lleven a cabo de manera eficaz y eficiente.
Control Administrativo : Asegurar que se obtengan los recursos y se empleen en forma eficaz y eficiente.
Planeación estratégica : Especificación de estrategia, objetivos de la organización y la asignación de recursos para su ejecución.
FUENTES DE INFORMACIÓN
De acuerdo a la procedencia de los datos en cuanto al modo de obtención, la información puede ser producto de diversas fuentes ya sea de origen interno o externo.
Fuentes No Formales La información no está especificada por escrito. a) Testigos o protagonistas – Comunicación Verbal b) Observación directa de quién toma decisiones c) De la experiencia anterior.
Fuentes Formales La información está en un escrito y pueden ser mejor difundida. a) De estudios e investigaciones b) De planes y programas trazados
Las decisiones gerenciales deben estar basadas por lo general en fuentes formales sobre todo en los aspectos de planeación estratégica y dirección. Sin embargo, la formulación de una estrategia por ejemplo, puede ser una idea como respuesta a un cambio imprevisto del entorno y puede nacer como información no formal. Las decisiones en una escala de tiempo menor y de índole más bien correctivo tienden a ser menos formales como ocurre en los niveles operativos de la organización donde los individuos responden a sus actividades si llevar a cabo registros por escritos de sus decisiones.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver la consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que les ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseño del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administración aplicada.
- Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.
- No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
- Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance.
- El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
- Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
- El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisión El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: a) Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. b) Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados. c) Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos. d) Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible. e) Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
Importancia de la toma de decisiones
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
