Study with the several resources on Docsity
Earn points by helping other students or get them with a premium plan
Prepare for your exams
Study with the several resources on Docsity
Earn points to download
Earn points by helping other students or get them with a premium plan
Community
Ask the community for help and clear up your study doubts
Discover the best universities in your country according to Docsity users
Free resources
Download our free guides on studying techniques, anxiety management strategies, and thesis advice from Docsity tutors
cơ cấu thị trường của việt nam
Typology: Essays (university)
1 / 138
This page cannot be seen from the preview
Don't miss anything!
TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 01 NĂM 2011
TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 01 NĂM 2011
LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn này, Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy… đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt kinh nghiệm cho tôi trong suốt quá trình thực hiện. Xin gửi lời tri ân tới quý Thầy, Cô trường Đại học Văn Hiến đã truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong thời gian học tập tại Trường. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám đốc công ty TCS, các Anh/Chị trong Công ty đã hết lòng giúp đỡ tôi, cung cấp các thông tin cần thiết, hỗ trợ và tạo điều kiện cho tôi tìm hiểu để tôi có thể hoàn thành luận văn của mình. Xin cảm ơn các bạn học cùng lớp MBA đã hết lòng hỗ trợ và giúp đỡ trong thời gian học tập và kinh nghiệm làm luận văn cho Tôi. Trân trọng!
TÓM TẮT LUẬN VĂN Mục đích chính của đề tài là xác định các yếu tố tạo giá trị cảm nhận của khách hàng tại công ty TCS và cách đo lường các yếu tố. Dựa vào mô hình lý thuyết chất lượng dịch vụ, hình ảnh công ty, giá cả, sự hài lòng của khách hàng đã có trên thế giới và kết hợp nghiên cứu khám phá tại công ty TCS, từ kết quả đó đưa ra một mô hình nghiên cứu đo lường các yếu tố tạo giá trị cảm nhận của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của công ty TCS ở Tp.HCM. Phương pháp được sử dụng để kiểm định mô hình đề xuất và mô hình lý thuyết bao gồm nghiên cứu sơ bộ nhằm khám phá các yếu tố tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng, và nghiên cứu chính thức bằng định lượng với một mẫu có kích thước với n = 235 để kiểm định mô hình thang đo. Thang đo được đánh giá sơ bộ qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA và được kiểm định lại thông qua phương trình hồi quy. Kết quả kiểm định và lập luận cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu và mô hình đưa ra là hoàn toàn phù hợp. Và, sau khi phân tích hồi quy các yếu tố tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng tại công ty TCS: (1) sự hài lòng của khách hàng, (2) sự đáp ứng, (3) sự an toàn, (4) năng lực cung cấp, (5) hình ảnh công ty, (6) sự tin cậy, (7) giá cả cảm nhận. Kết quả nghiên cứu này đã đưa ra một số ý nghĩa thiết thực đối với các nhà quản trị trong ngành giao nhận hàng không nói chung, một hệ thống đo lường cũng như vai trò của chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa và giá trị cảm nhận của khách hàng đối với công ty TCS nói riêng. Đồng thời kết quả này cũng giúp cho nhà quản trị tại công ty TCS tìm ra những chiến lược cạnh tranh thích hợp thông qua đó tối đa hóa giá trị cảm nhận của khách hàng nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho chính công ty TCS.
hệ thống công nghệ thông tin hiện đại. Trong khi đó, các doanh nghiệp logistics Việt Nam hiện chỉ thực hiện được một phần rất nhỏ trong chuỗi các hoạt động nói trên, hoặc chỉ là nhà thầu phụ cho các nhà đầu tư logistics nước ngoài. Việc thiếu liên kết giữa các doanh nghiệp logistics với nhau cũng là nguyên nhân cản trở sự phát triển bền vững của doanh nghiệp logistics nội địa (https://baomoi.com/nganh-dich-vu-logistics-viet-nam-thi-truong- con-bo-ngo/c/23144803.epi) Theo ông Đỗ Xuân Quang, nguyên Chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam, thị trường logistics Việt Nam ngày càng thu hút các doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia với sự cạnh tranh sôi động (https://baomoi.com/nganh-dich- vu-logistics-viet-nam-thi-truong-con-bo-ngo/c/23144803.epi) Tuy nhiên, số lượng các doanh nghiệp kinh doanh không hiệu quả và rút lui khỏi thị trường cũng không phải là ít vì sự phát triển phần lớn mang tính tự phát, thiếu định hướng, thiếu vốn, không đủ năng lực để cạnh tranh lâu dài. Hơn nữa, dịch vụ của các đơn vị này còn đơn lẻ, chưa có tính tích hợp cao. Hiện nay chỉ có một vài công ty logistics lớn của Việt Nam có chuỗi dịch vụ khép kín như: Vinatrans, Vinalinks, Sotrans… chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, chủ yếu làm các dịch vụ cung ứng đơn lẻ trong lãnh thổ Việt Nam như: dịch vụ giao nhận, dịch vụ đóng gói, cho thuê kho bãi, dịch vụ hải quan… Trong khi đó, các dịch vụ tích hợp, mang tính liên vận quốc tế đều do các công ty logistics nước ngoài đảm trách (https://baomoi.com/nganh-dich-vu-logistics-viet-nam-thi- truong-con-bo-ngo/c/23144803.epi) Các doanh nghiệp logistics Việt Nam hoạt động kém hiệu quả và ngày càng cảm thấy khó khăn hơn trong cuộc cạnh tranh về dịch vụ này. Theo TS. Nhan Cẩm Trí, Trường Đại học Kinh tế - Tài chính Tp. Hồ Chí Minh, từ việc chiếm giữ thị phần nhỏ, các doanh nghiệp logistics Việt Nam quay sang cạnh tranh nhau một cách khốc liệt với mức cước cạnh tranh "hủy diệt" (https://baomoi.com/nganh- dich-vu-logistics-viet-nam-thi-truong-con-bo-ngo/c/23144803.epi) Thay vì phân công lao động theo sự chuyên môn hóa giữa các doanh nghiệp logistics thì các doanh nghiệp vẫn hoạt động theo kiểu mạnh ai nấy làm và làm tất cả các
khâu trong chuỗi dịch vụ logistics (https://baomoi.com/nganh-dich-vu-logistics-viet-nam- thi-truong-con-bo-ngo/c/23144803.epi) Vì vậy, các dịch vụ cung cấp thường thiếu tính chuyên môn hóa cao dẫn đến chất lượng thấp, bị khách hàng từ chối sử dụng. Trong cuộc cạnh tranh không cân sức với các công ty đa quốc gia, trong khi vai trò của các hiệp hội vẫn còn mờ nhạt thì các doanh nghiệp logistics Việt Nam vẫn đang thiếu sự chỉ đạo thống nhất. Ngoài ra, vấn đề nan giải hiện nay là thực trạng thiếu đội ngũ nhân viên logistics chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản từ các trường lớp chính quy (https://baomoi.com/nganh-dich-vu-logistics-viet-nam- thi-truong-con-bo-ngo/c/23144803.epi) Đa phần các công ty logistics đảm nhiệm luôn vai trò đào tạo lại nguồn nhân lực thông qua thực tiễn công việc. Cũng theo TS. Nhan Cẩm Trí, bên cạnh áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tập đoàn logistics đa quốc gia đang đổ bộ vào thị trường Việt Nam, các công ty logistics Việt Nam cũng đang đứng trước nhiều cơ hội phát triển trong tương lai. Đó là hoạt động logistics luôn gắn liền với hoạt động xuất nhập khẩu mà tiềm năng về xuất nhập khẩu hàng hóa của Việt Nam là rất lớn (https://baomoi.com/nganh- dich-vu-logistics-viet-nam-thi-truong-con-bo-ngo/c/23144803.epi) Ngoài ra, triển vọng phát triển ngành kinh doanh bán lẻ tại Việt Nam cũng là cơ hội lớn cho dịch vụ logistics phát triển… Mục tiêu đến năm 2025, logistics sẽ trở thành ngành dịch vụ quan trọng trong cơ cấu tổng thể nền kinh tế quốc dân, đóng vai trò hỗ trợ, kết nối và thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội cả nước, Thủ tướng Chính phủ cũng đã ban hành Quyết định 200/QĐ-TTg ngày 14/2/2017 phê duyệt kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ logistics Việt Nam (https://baomoi.com/nganh-dich-vu-logistics-viet-nam-thi-truong- con-bo-ngo/c/23144803.epi). Đây được coi là cơ sở pháp lý quan trọng nhằm thúc đẩy phát triển dịch vụ logistics của Việt Nam trong thời gian tới (https://baomoi.com/nganh- dich-vu-logistics-viet-nam-thi-truong-con-bo-ngo/c/23144803.epi) Để thúc đẩy sự phát triển và khai thác hiệu quả thị trường tiềm năng này, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên sân nhà, theo ThS. Nguyễn
cực hoặc tiêu cực qua việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ, và sau cùng nếu đánh giá là tích cực sẽ khiến mọi người mua những gì họ cần mua (Rintamäki, Kuusela, & Mitronen, 2007 dẫn theo Woodruff, 1997). Theo quan điểm của công ty, những động cơ mua này cần phải được thực hiện thông qua việc tạo ra được giá trị khách hàng, làm cho giá trị khách hàng trở thành vấn đề ưu tiên trong các chiến lược như phân khúc, phát triển dịch vụ và truyền thông tiếp thị (Rintamäki, Kuusela, & Mitronen, 2007) Bổ sung thêm, nhiều tác giả đồng ý rằng giá trị khách hàng nên được xác định từ quan điểm của khách hàng và có vai trò chiến lược quan trọng trong tổ chức và giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh (Rintamäki, Kuusela, & Mitronen, 2007 trích theo Anderson và cộng sự, 2006). Hơn nữa, giá trị khách hàng và lợi thế cạnh tranh có quan hệ với nhau (Rintamäki, Kuusela, & Mitronen, 2007) Cụ thể, sự khác biệt về sản phẩm và dẫn đầu về chi phí của Porter (1985) là các chiến lược chung nhằm tập trung vào lợi thế, trong khi quan điểm dựa vào nguồn lực về lợi thế cạnh tranh tập trung vào tài sản và kỹ năng là “Nguồn lợi thế” (Rintamäki, Kuusela, & Mitronen, 2007 căn cứ theo Walley and Thwaites, 1996). Nhiều thuật ngữ về nguồn lực đã được đề xuất và thuật ngữ “nguồn lực” thường được thay thế bằng “năng lực” hoặc “khả năng”, cho thấy sự nhấn mạnh vào kiến thức và kỹ năng (Rintamäki, Kuusela, & Mitronen, 2007 dựa vào Prahalad và Hamel, 1990). Theo Rintamäki, Kuusela, & Mitronen, (2007) kết luận rằng thường có sự khác biệt giữa nguồn lực hữu hình (tài sản) và nguồn lực vô hình (kiến thức, kỹ năng) (Rintamäki, Kuusela, & Mitronen, 2007 dựa theo Vargo và Lusch, 2004). Ngoài ra, khách hàng được xem như một tài sản quan hệ dựa trên thị trường (ví dụ như khái niệm quan hệ khách hàng), và khả năng quản trị của họ là một khả năng trí tuệ đóng góp đáng kể vào lợi thế cạnh tranh “một công ty có thể được cho là có lợi thế dựa vào khách hàng khi khách hàng thích và lựa chọn sản phẩm của công ty hơn là lựa chọn sản phẩm của một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh của công ty” (Rintamäki, Kuusela, & Mitronen, 2007 trích dẫn theo Srivastava & cộng sự, 2001). Trong khi giá trị khách hàng luôn được xác định là theo nhận thức chủ quan của khách hàng và được đúc kết qua tổng kinh nghiệm của khách hàng, lợi thế cạnh tranh
được xác định qua việc sử dụng nguồn lực và năng lực của công ty để tạo ra giá trị khách hàng (Rintamäki, Kuusela, & Mitronen, 2007). Do đó, việc đề xuất tạo giá trị khách hàng là sự đóng góp trong quyết định quản trị chiến lược về những gì công ty tin rằng khách hàng của mình coi trọng nhất và những gì giá trị khách hàng có thể mang lại lợi thế cạnh tranh. Để tóm tắt các ý kiến trên, tác giả Rintamäki, Kuusela, & Mitronen (2007) kết luận rằng giá trị khách hàng được tạo khi:
hàng nhiều hơn nữa những dịch vụ giá trị gia tăng trong thời gian tới, và hy vọng đóng góp cho sự phát triển ngành dịch vụ hàng hoá hàng không nói riêng và sự thịnh vượng của cộng đồng xã hội nói chung. Sứ mệnh Cung cấp dịch vụ phục vụ hàng hóa chuyên nghiệp cho khách hàng, phát triển sự nghiệp cho nhân viên, đóng góp cho cộng đồng xã hội cũng như là nơi đầu tư mang lại hiệu quả cho cổ đông. Tầm nhìn Trở thành một trong những nhà ga khai thác hàng hóa hàng không hàng đầu Đông Nam Á. Giá trị cốt lõi Khách hàng là trên hết: Theo đuổi những giải pháp để cung cấp những dịch vụ phục vụ hàng hóa chuyên nghiệp với nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng. An toàn và an ninh: Cam kết ưu tiên tối đa về an toàn và an ninh hàng không. Văn hoá công ty: Xây dựng nền văn hoá trách nhiệm, chính trực, tự hào và tinh thần đồng đội. Đổi mới: Đào tạo và phát triển là nhân tố chính để tự cải tiến và đổi mới nhằm phục vụ tốt hơn cho khách hàng. Các cổ đông Tổng Công Ty Hàng Không Việt Nam – CTCP Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO) SATS LTD
Hình 1. 1 : Sơ đồ tổ chức
