
























Study with the several resources on Docsity
Earn points by helping other students or get them with a premium plan
Prepare for your exams
Study with the several resources on Docsity
Earn points to download
Earn points by helping other students or get them with a premium plan
Community
Ask the community for help and clear up your study doubts
Discover the best universities in your country according to Docsity users
Free resources
Download our free guides on studying techniques, anxiety management strategies, and thesis advice from Docsity tutors
tiểu luận môn quản trị học kjkjkjkjkjkjkjkjkjkjkjkj
Typology: Schemes and Mind Maps
1 / 32
This page cannot be seen from the preview
Don't miss anything!
I. Các khái niệm xung đột 1.1. Khái niệm
Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay tổ chức. Trong phần lớn các tổ chức, những cuộc xung đột thường xảy ra nhiều hơn mức độ mong muốn, vì thế việc thực hiện nhiệm vụ sẽ trở nên hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm. Khi xung đột trở nên quá nhiều và căng thẳng thì các nhà quản lý phải cố gắng để loại trừ loại xung đột này. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng là những xung đột trái cực. Xung đột có lợi có thể biến thành xung đột có hại, nhìn chung, chúng ta không thể xác định được thời điểm mà xung đột chức năng biến thành xung đột phi chức năng. 1.2.3. Phân loại theo bộ phận Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp. Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân : giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên. Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân : Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn. 1.2.4. Phân loại theo cấp độ xung đột Trong các tổ chức, xung đột bên trong và giữa các nhóm là phổ biến. Qua xung đột, chúng ta thấy được một sự khác biệt về nhận thức giữa hai hay nhiều bên dẫn đến sự đối lập nhau và có thể xảy ra ở ba cấp độ: giữa các cá nhân; giữa cá nhân và tổ chức; và giữa các nhóm tổ chức. Một trong những nguyên nhân dẫn đến xung đột là do nhận thức, vai trò của con người thay đổi khi con người trưởng thành, đi từ:
Do đó, xung đột mạnh xảy ra ở những cấp độ tổ chức thấp hơn, giữa những người lao động chân tay và nhân viên văn phòng. Khi xung đột xảy ra, nhân viên phải lựa chọn:
II. Nguyên nhân gây ra xung đột 2.1. Các vấn đề truyền đạt Các nhà quản trị cho rằng sự thiếu thông tin (rào cản giao tiếp) là nguyên nhân gây ra xung đột tổ chức, là do kĩ năng lắng nghe kém, chia sẻ thông tin không đầy đủ, khác biệt trong cách giải thích và nhận thức vấn đề, hay các biểu hiện phi ngôn từ bị bỏ qua hoặc không được nhận biết. Nếu chúng ta định nghĩa truyền thông như là xây dựng một hình ảnh trong tâm trí của người nhận tương ứng chính xác với ý định của người gửi thì sự giao tiếp hoàn hảo là rất hiếm. Điều này có nguy cơ gây ra những hiểu lầm. Xung đột bắt nguồn từ sự giao tiếp không thành công khác với xung đột do những khác biệt lớn, dù sao thì nó vẫn có hại. Ví dụ : một người quản lý không truyền đạt thông tin rõ ràng cho cấp dưới sẽ làm cho việc thực hiện công việc trở nên khó khăn khi người quản lý vắng mặt, điều này dẫn đến sự xung đột và công việc vẫn không thể hoàn thành. 2.2. Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên. có ba phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ là:
Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm. Khi các nguồn lực bị giới hạn các nhóm bị đẩy vào cuộc cạnh tranh mang tính thắng thua và những cuộc cạnh tranh như vậy thường dẫn đến xung đột phi chức năng. 2.4. Sử dụng đe dọa Mức xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia. Khi không có sự đe doạ hầu như các nhóm sẽ hợp tác nhiều hơn. Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên kia họ thường không thông báo về sự đe doạ mà thường sử dụng nó. Ví dụ: Khi khách hàng có hạn mức tín dụng vượt quá quy định, phòng kế toán sẽ không cho xuất kho bán cho khách hàng tiếp trong khi phòng kinh doanh đã lấy đơn hàng mới về rồi. 2.5. Do nguồn lực khan hiếm Khi hai nhóm cạnh tranh cho những nguồn lực khan hiếm chúng ta sẽ dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra. Khi nguồn lực khan hiếm các nhóm có xung hướng giành khách hàng của nhau dẫn đến xung đột, khi đó lợi ích của tổ chức bằng không nhưng lại xảy ra xung đột. Ví dụ: Một công ty A trụ sở tại Đồng Nai. Công ty A là công ty con của công ty B tại thành phố Hồ Chí Minh (cả hai công ty này có lượng giao dịch rất lớn). Công ty A đang mở tải khoản ở ngân hàng Z chi nhánh Biên Hoà, Đồng Nai, còn công ty B có tài khoản cũng tại ngân hàng Z nhưng chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh. Công ty mẹ B hiện tại nhận rất nhiều ưu đãi tại ngân hàng Z chi nhánh. Chi nhánh ngân hàng Z này đề nghị Công ty A chuyển tài khoản về chi nhánh TP. HCM sẽ được nhận những khoản vay ưu đãi như công ty mẹ nếu được công ty mẹ bảo lãnh và mâu thuẩn giữa hai chi nhánh phát sinh từ đây. III. Hệ lụy của xung đột Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp. Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và
mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này. Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân. 3.1. Ích lợi 3.1.1. Tập trung vào nhiệm vụ có ích Khi nhóm có mức độ xung đột vừa phải, sự khác biệt được giảm đến mức tối thiểu, và sự tập trung vào nhiệm vụ được nâng cao. Sự khác biệt tự nhiên giữa các nhóm (như là tuổi tác, trình độ học vấn, quan điểm và y phục) thuận tiện cho việc hoàn thành nhiệm vụ. Những điều này cho phép các phòng ban vượt trội hơn ở những nhiệm vụ cụ thể. 3.1.2. Kết dính và sự thỏa mãn Sự gắn bó trong nhóm làm tăng sự kết dính. Các thành viên bị thu hút vào nhóm và nhận được sự thỏa mãn từ việc gia nhập này. Các thành viên hợp tác và tạm gác mục tiêu cá nhân sang một bên để tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu chung của nhóm. Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, trong điều kiện xung đột giữa các nhóm vừa phải cũng làm tăng sự thỏa mãn của các thành viên. 3.1.3. Quyền lực và sự phản hồi Thỉnh thoảng xung đột giữa các nhóm bùng lên, điều này làm cân bằng quyền lực giữa các bộ phận và phản ánh được tình trạng của bộ phận. Nhận thức của người lao động về vai trò và tầm quan trọng liên quan thường không chính xác vì vậy họ mong muốn nguồn lực của tổ chức không thích hợp với vai trò quan trọng của họ. Sự phản hồi làm cho các nhóm nhận thức chính xác hơn, và điều chỉnh sức mạnh giữa các nhóm cũng như cân bằng các nguồn lực. 3.1.4. Đạt được mục tiêu Khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức thì có liên quan đến năng lực của các
IV. Quy trình giải quyết xung đột Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột. STT Các bước Nội dung 1 Lắng nghe Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột. 2 Ra quyết định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên. 3 Thu thập thông tin Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực itếp hoặc gián itếtp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị. 4 Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu 5 Áp dụng chiến lược giải quyết Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng. Có 3 chiến lược để giải quyết xung đột trong cuộc đối đầu và thương lượng:
Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp. Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào thỏa mãn 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân. Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. V. Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột Bởi vì nhà quản trị không thể tránh khỏi những xung đột nội tại nên phải quản trị nó. Như vậy, chúng ta cần phải kiểm tra những kỹ thuật được sử dụng để giải quyết xung đột nội tại. Phần lớn liên quan sự trao đổi giữa các bên xung đột, đề xuất phương án dễ dàng hơn bằng sự thượng lượng có tính cách xây dựng. Thay đổi các nhân tố tình huống. Một cách rõ ràng để giảm thiểu xung đột là thay đổi nhân tố tình huống gây ra vấn đề. Vì vậy, một nhà quản trị có thể tìm kiếm để cung cấp thêm nguồn lực, tổ chức lại giảm sự phụ thuộc nội tại, thiết kế lại chế độ thưởng hoặc hoàn thiện quy trình trao đổi thông tin. Hướng vào những mục tiêu cao cả: trong trường hợp xung đột quá mức, khó thay đổi thì nhà quản trị có thể thay đổi sự tập trung những cá nhân hoặc nhóm vào những mục tiêu cao cả. Những mục tiêu cao cả thường đòi hỏi sự ủng hộ và nỗ lực của tất cả các bên. Ví dụ như sự đảm bảo sự tồn tại của tổ chức và sự cạnh tranh có
Khi đó ai không nhất trí với quan điểm của họ, thì các nhà quản trị này thường tìm cách gây áp lực đối với người đó. Phương pháp cạnh tranh thường đem lại hiệu quả trong trường hợp xung đột mang tính Thắng – Thua. Khi giải quyết các xung đột này, các nhà quản trị theo phương pháp dùng sức mạnh thường sử dụng các biện pháp răn đe, áp dụng hình phạt, đánh giá thành tích xấu và nhiều hình phạt khác để đạt được sự chiến thắng. Điều đó thể hiện sự cố gắng gây áp lực của cấp trên đối với những ý kiến đối lập của cấp dưới. Phương pháp này thường gắn liền với những tình huống có mức độ căng thẳng giữa các cá nhân ở mức độ cao. Phương pháp này thường làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên bởi ý nguyện của họ không được quan tâm. Những thông tin cần thiết và những giải pháp khác đã bị bỏ qua. Tuy nhiên, trong một số tình huống, Phương pháp này trở nên rất cần thiết như:
Đối với các phương pháp quản trị xung đột, phong cách đối đầu đôi khi được áp dụng trong quá trình thương lượng, còn phong cách thoả hiệp chỉ là phương sách cuối cùng. Trái lại, phong cách hợp tác là phần quan trọng trong các cuộc thương lượng thành công. Tuy nhiên, người ta thường kết hợp cả 5 phong cách quản trị xung đột trong quá trình thương lượng. Sự kết hợp này tỏ ra rất hiệu quả khi các cuộc thương lượng liên quan đến những vấn đề gay cấn và phức tạp như các cuộc thương lượng giữa nhà cung cấp và khách hàng, giữa ban lãnh đạo công ty và công đoàn v.v… Như vậy, yếu tố quyết định để thương lượng thành công thường phụ thuộc vào các phong cách quản trị xung đột chiếm ưu thế trong quá trình thương lượng. Nếu các phong cách hợp tác và thoả hiệp chiếm ưu thế trong thương lượng thì các bên thường đạt được những kết quả tích cực và hiệu quả. Đồng thời, nếu phong cách dàn xếp ổn thoả chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng cũng có thể diễn ra thuận lợi. Trái lại, nếu trong các cuộc thương lượng mà phong cách đối đầu và phong cách né tránh chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng thường đem lại hiệu qua quả rất thấp. Khi bên có quyền lực áp đặt những giải pháp mà họ ưu ái đối với bên đối tác, thì phong cách thoả hiệp có thể được sử dụng như một bước lùi. Còn phong cách né tránh có thể phù hợp khi các bên đều tránh đề cập đến những vấn đề chính của cuộc thương lượng bởi họ cho rằng chưa thể tìm ra được giải pháp hữu hiệu cho chúng. Những vấn đề này thường được xem xét vào một thời điểm khác. Trước khi quyết định sử dụng một phong cách quản trị xung đột, chúng ta cần dự đoán tình huống xung đột mà sẽ dẫn tới sự cấn thiết phải thương lượng. Chúng ta cần phân tích nguyên nhân của xung đột bằng cách trả lời những câu hỏi sau và trên cơ sở đó, có thể tập trung vào những vấn đề chính trong quá trình thương lượng: 1- Điều mà chúng ta muốn đạt được qua cuộc thương lượng là gì? 2- Phía đối tác trong cuộc thương lượng muốn điều gì? 3- Giữa chúng ta và phía đối tác có quan điểm khác nhau về vấn đề gì? 4- Chúng ta có thể bị thiệt hại gì, nếu xung đột tiếp tục leo thang? 5- Mục tiêu chung của chúng ta và bên đối tác trong cuộc thương lượng là gì?