Download Quản trị học tiểu luận xung đột and more Schemes and Mind Maps Human Resource Management in PDF only on Docsity!
MỤC LỤC
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1: HÓA GIẢI MÂU THUẪN GIỮA NHÂN VIÊN
- LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................
- I. Các khái niệm xung đột
- 1.1. Khái niệm...................................................................................................
- 1.2. Phân loại xung đột và cấp độ xung đột.....................................................
- 1.2.1. Phân loại theo tính chất lợi hại............................................................
- 1.2.2. Phân loại theo chức năng.....................................................................
- 1.2.3. Phân loại theo bộ phận.........................................................................
- 1.2.4. Phân loại theo cấp độ xung đột............................................................
- II. Nguyên nhân gây ra xung đột
- 2.1. Các vấn đề truyền đạt.................................................................................
- 2.2. Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ..................................................
- 2.3. Mục tiêu không tương đồng......................................................................
- 2.4. Sử dụng đe dọa...........................................................................................
- 2.5. Do nguồn lực khan hiếm...........................................................................
- III. Hệ lụy của xung đột
- 3.1. Ích lợi.......................................................................................................
- 3.1.1. Tập trung vào nhiệm vụ có ích............................................................
- 3.1.2. Kết dính và sự thỏa mãn.....................................................................
- 3.1.3. Quyền lực và sự phản hồi...................................................................
- 3.1.4. Đạt được mục tiêu..............................................................................
- 3.2. Sự tổn thất................................................................................................
- 3.2.1. Lãng phí nguồn lực.............................................................................
- 3.2.2. Sự nhận thức méo mó.........................................................................
- 3.2.3. Phản ứng của người thua cuộc...........................................................
- 3.2.4. Sự kết hợp kém....................................................................................
- IV. Quy trình giải quyết xung đột
- V. Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột
- 5.1. Phương pháp lảng tránh..........................................................................
- 5.2. Phương pháp nhượng bộ.........................................................................
- 5.3. Phương pháp cạnh tranh.........................................................................
- 5.4. Phương pháp thỏa hiệp............................................................................
- 5.5. Phương pháp hợp tác...............................................................................
- 5.6. Kỹ năng thương lượng và các phong cách quản trị xung đột................
- BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2: MÂU THUẪN 2 NHÀ QUẢN LÝ....................
- KẾT LUẬN............................................................................................................
- TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................
QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
I. Các khái niệm xung đột 1.1. Khái niệm
- Quan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức.
- Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi : xung đột là một hiện tượng tự nhiên đôi khi nó còn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn.
- Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng cũng đều hiểu theo nghĩa xấu. Có những xung đột tích cực giúp tăng năng suất rất nhiều. 1.2. Phân loại xung đột và cấp độ xung đột 1.2.1. Phân loại theo tính chất lợi hại Xung đột có lợi: còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân. Xung đột có hại : theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này. 1.2.2. Phân loại theo chức năng Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc xây dựng cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại, và phát triển của tổ chức.
Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay tổ chức. Trong phần lớn các tổ chức, những cuộc xung đột thường xảy ra nhiều hơn mức độ mong muốn, vì thế việc thực hiện nhiệm vụ sẽ trở nên hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm. Khi xung đột trở nên quá nhiều và căng thẳng thì các nhà quản lý phải cố gắng để loại trừ loại xung đột này. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng là những xung đột trái cực. Xung đột có lợi có thể biến thành xung đột có hại, nhìn chung, chúng ta không thể xác định được thời điểm mà xung đột chức năng biến thành xung đột phi chức năng. 1.2.3. Phân loại theo bộ phận Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp. Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân : giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên. Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân : Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn. 1.2.4. Phân loại theo cấp độ xung đột Trong các tổ chức, xung đột bên trong và giữa các nhóm là phổ biến. Qua xung đột, chúng ta thấy được một sự khác biệt về nhận thức giữa hai hay nhiều bên dẫn đến sự đối lập nhau và có thể xảy ra ở ba cấp độ: giữa các cá nhân; giữa cá nhân và tổ chức; và giữa các nhóm tổ chức. Một trong những nguyên nhân dẫn đến xung đột là do nhận thức, vai trò của con người thay đổi khi con người trưởng thành, đi từ:
- Tình trạng bị động thời thơ ấu đến hoạt động của người trưởng thành ngày càng gia tăng;
- Tình trạng phụ thuộc đến độc lập;
Do đó, xung đột mạnh xảy ra ở những cấp độ tổ chức thấp hơn, giữa những người lao động chân tay và nhân viên văn phòng. Khi xung đột xảy ra, nhân viên phải lựa chọn:
- Rời khỏi tổ chức hoặc leo lên cấp quản lý cao hơn
- Sử dụng cơ chế phòng thủ để tự bảo vệ mình
- Có tâm lý tách khỏi tổ chức (ví dụ: mất hứng thú với công việc hoặc hạ thấp tiêu chuẩn)
- Tập trung vào những phần thưởng vật chất của tổ chức
- Tìm đồng minh và thích nghi bằng sự hạn chế, bãi công và phá hoại. Trong khi xung đột thường là tiêu cực, kết quả của nó có thể có tính xây dựng hay phá hoại. Ví dụ, xung đột có nghĩa là cá nhân và các nhóm có thể trở thành thù địch, giữ kín thông tin và các nguồn lực, và gây trở ngại cho những nỗ lực của nhau. Nó có thể gây ra sự chậm trễ trong các dự án, gia tăng chi phí, và khiến cho các nhân viên giỏi ra đi. Mặt khác, sự xung đột có thể có kết quả tích cực (có tính xây dựng). Một mặt, xung đột nêu bật các vấn đề và nhu cầu tìm ra giải pháp. Mặt khác, nó khuyến khích sự thay đổi khi các bên làm việc để giải quyết vấn đề. Xung đột có thể nâng cao tinh thần và sự gắn kết, khi các thành viên cùng giải quyết các mối quan tâm và thất vọng. Cuối cùng, xung đột có thể kích thích sự hứng thú, sáng tạo và đối mới, khuyến khích những ý tưởng mới. Xung đột giữa các nhóm tổ chức : sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột. Kết quả là, một số xung đột là hữu ích, nhưng quá nhiều có thể gây hại cho hoạt động của tổ chức. Mức độ xung đột rất thấp có thể có nghĩa là các vấn đề đang bị ẩn đi và bóp nghẹt những ý tưởng mới. Ngược lại, có quá nhiều xung đột có nghĩa là một phần lớn năng lượng đang bị lãng phí trong các bất đồng và đối nghịch. Theo đó, các nhà quản lý phải hiểu nguyên nhân của cuộc xung đột, làm thế nào để giảm bớt hoặc giải quyết nó và, khi cần thiết, kích thích nó một cách tích cực.
II. Nguyên nhân gây ra xung đột 2.1. Các vấn đề truyền đạt Các nhà quản trị cho rằng sự thiếu thông tin (rào cản giao tiếp) là nguyên nhân gây ra xung đột tổ chức, là do kĩ năng lắng nghe kém, chia sẻ thông tin không đầy đủ, khác biệt trong cách giải thích và nhận thức vấn đề, hay các biểu hiện phi ngôn từ bị bỏ qua hoặc không được nhận biết. Nếu chúng ta định nghĩa truyền thông như là xây dựng một hình ảnh trong tâm trí của người nhận tương ứng chính xác với ý định của người gửi thì sự giao tiếp hoàn hảo là rất hiếm. Điều này có nguy cơ gây ra những hiểu lầm. Xung đột bắt nguồn từ sự giao tiếp không thành công khác với xung đột do những khác biệt lớn, dù sao thì nó vẫn có hại. Ví dụ : một người quản lý không truyền đạt thông tin rõ ràng cho cấp dưới sẽ làm cho việc thực hiện công việc trở nên khó khăn khi người quản lý vắng mặt, điều này dẫn đến sự xung đột và công việc vẫn không thể hoàn thành. 2.2. Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên. có ba phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ là:
- Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau: khi việc thực hiện nhiệm vụ của những nhóm khác nhau được phối hợp với nhau để đạt đến hoàn thành nhiệm vụ về tổng thể được gọi là sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau. Mức xung đột tối ưu Thấp Thầp Cao Cao Xung đột Hình II.2.2 Ảnh hưởng của xung đột đến hiệu suất của nhóm nhóm suất Năng
Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm. Khi các nguồn lực bị giới hạn các nhóm bị đẩy vào cuộc cạnh tranh mang tính thắng thua và những cuộc cạnh tranh như vậy thường dẫn đến xung đột phi chức năng. 2.4. Sử dụng đe dọa Mức xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia. Khi không có sự đe doạ hầu như các nhóm sẽ hợp tác nhiều hơn. Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên kia họ thường không thông báo về sự đe doạ mà thường sử dụng nó. Ví dụ: Khi khách hàng có hạn mức tín dụng vượt quá quy định, phòng kế toán sẽ không cho xuất kho bán cho khách hàng tiếp trong khi phòng kinh doanh đã lấy đơn hàng mới về rồi. 2.5. Do nguồn lực khan hiếm Khi hai nhóm cạnh tranh cho những nguồn lực khan hiếm chúng ta sẽ dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra. Khi nguồn lực khan hiếm các nhóm có xung hướng giành khách hàng của nhau dẫn đến xung đột, khi đó lợi ích của tổ chức bằng không nhưng lại xảy ra xung đột. Ví dụ: Một công ty A trụ sở tại Đồng Nai. Công ty A là công ty con của công ty B tại thành phố Hồ Chí Minh (cả hai công ty này có lượng giao dịch rất lớn). Công ty A đang mở tải khoản ở ngân hàng Z chi nhánh Biên Hoà, Đồng Nai, còn công ty B có tài khoản cũng tại ngân hàng Z nhưng chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh. Công ty mẹ B hiện tại nhận rất nhiều ưu đãi tại ngân hàng Z chi nhánh. Chi nhánh ngân hàng Z này đề nghị Công ty A chuyển tài khoản về chi nhánh TP. HCM sẽ được nhận những khoản vay ưu đãi như công ty mẹ nếu được công ty mẹ bảo lãnh và mâu thuẩn giữa hai chi nhánh phát sinh từ đây. III. Hệ lụy của xung đột Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp. Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và
mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này. Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân. 3.1. Ích lợi 3.1.1. Tập trung vào nhiệm vụ có ích Khi nhóm có mức độ xung đột vừa phải, sự khác biệt được giảm đến mức tối thiểu, và sự tập trung vào nhiệm vụ được nâng cao. Sự khác biệt tự nhiên giữa các nhóm (như là tuổi tác, trình độ học vấn, quan điểm và y phục) thuận tiện cho việc hoàn thành nhiệm vụ. Những điều này cho phép các phòng ban vượt trội hơn ở những nhiệm vụ cụ thể. 3.1.2. Kết dính và sự thỏa mãn Sự gắn bó trong nhóm làm tăng sự kết dính. Các thành viên bị thu hút vào nhóm và nhận được sự thỏa mãn từ việc gia nhập này. Các thành viên hợp tác và tạm gác mục tiêu cá nhân sang một bên để tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu chung của nhóm. Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, trong điều kiện xung đột giữa các nhóm vừa phải cũng làm tăng sự thỏa mãn của các thành viên. 3.1.3. Quyền lực và sự phản hồi Thỉnh thoảng xung đột giữa các nhóm bùng lên, điều này làm cân bằng quyền lực giữa các bộ phận và phản ánh được tình trạng của bộ phận. Nhận thức của người lao động về vai trò và tầm quan trọng liên quan thường không chính xác vì vậy họ mong muốn nguồn lực của tổ chức không thích hợp với vai trò quan trọng của họ. Sự phản hồi làm cho các nhóm nhận thức chính xác hơn, và điều chỉnh sức mạnh giữa các nhóm cũng như cân bằng các nguồn lực. 3.1.4. Đạt được mục tiêu Khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức thì có liên quan đến năng lực của các
IV. Quy trình giải quyết xung đột Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột. STT Các bước Nội dung 1 Lắng nghe Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột. 2 Ra quyết định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên. 3 Thu thập thông tin Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực itếp hoặc gián itếtp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị. 4 Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu 5 Áp dụng chiến lược giải quyết Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng. Có 3 chiến lược để giải quyết xung đột trong cuộc đối đầu và thương lượng:
Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp. Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào thỏa mãn 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân. Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. V. Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột Bởi vì nhà quản trị không thể tránh khỏi những xung đột nội tại nên phải quản trị nó. Như vậy, chúng ta cần phải kiểm tra những kỹ thuật được sử dụng để giải quyết xung đột nội tại. Phần lớn liên quan sự trao đổi giữa các bên xung đột, đề xuất phương án dễ dàng hơn bằng sự thượng lượng có tính cách xây dựng. Thay đổi các nhân tố tình huống. Một cách rõ ràng để giảm thiểu xung đột là thay đổi nhân tố tình huống gây ra vấn đề. Vì vậy, một nhà quản trị có thể tìm kiếm để cung cấp thêm nguồn lực, tổ chức lại giảm sự phụ thuộc nội tại, thiết kế lại chế độ thưởng hoặc hoàn thiện quy trình trao đổi thông tin. Hướng vào những mục tiêu cao cả: trong trường hợp xung đột quá mức, khó thay đổi thì nhà quản trị có thể thay đổi sự tập trung những cá nhân hoặc nhóm vào những mục tiêu cao cả. Những mục tiêu cao cả thường đòi hỏi sự ủng hộ và nỗ lực của tất cả các bên. Ví dụ như sự đảm bảo sự tồn tại của tổ chức và sự cạnh tranh có
- Quyền hạn của cá nhân thấp hơn so với quyền hạn của người có quan điểm đối lập. Bởi vậy, người đó có rất ít cơ hội để mang lại sự thay đổi.
- Những người khác có thể giải quyết xung đột hiệu quả hơn. 5.2. Phương pháp nhượng bộ Phương pháp nhượng bộ là khuynh hướng giải quyết các tình huống xung đột bằng cách tối thiểu hóa hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự chú trọng những lợi ích chung. Những người thiên về phương pháp này thường cho rằng: “Tôi sẵn sàng không tranh luận về quan điểm của mọi người nếu điều đó đem lại sự hài lòng cho mọi người” hay “Khi thảo luận về một vấn đề, tôi không muốn nói bất cứ điều gì mà chúng có thể làm tổn thương tình cảm của người khác”, hoặc “Chúng ta đừng nên lo lắng quá nhiều về vấn đề đó mà ảnh hưởng xấu đến tình cảm bạn bè, mọi việc rồi sẽ ổn thỏa”. Những người theo phương pháp này thường hành động dựa trên suy nghĩ cho rằng, mọi mâu thuẫn sẽ mất đi cùng với thời gian. Họ chú trọng đến hợp tác trong nhóm và cố gắng làm giãm những mâu thuẫn và căng thẳng bằng cách đưa ra những ủng hộ và khẳng định lại sự đảm bảo. Phương pháp này cho thấy sự chú trọng đến phương diện tình cảm và quan tâm rất ít tới nguyên nhân của xung đột. Do đó, Phương pháp này sẽ không mang lại hiệu quả khi áp dụng riêng rẽ. Tuy nhiên, nó có thể mang lại hiệu quả tức thì trong những trường hợp sau đây:
- Giúp mọi người kìm hãm sự bộc phát các xung đột tình cảm tiềm tàng và có thể sử dụng để làm giảm cường độ xung đột.
- Duy trì bầu không khí hòa thuận và tránh sự chia rẽ nội bộ.
- Nguyên nhân xung đột là do cá tính của các cá nhân. 5.3. Phương pháp cạnh tranh Phương pháp cạnh tranh là sử dụng quyền lực để buộc người khác và yêu cầu người đó đồng ý với quan điểm của bạn, phương pháp này đem lại hệ quả đó là chỉ làm hài lòng một trong nhiều bên xung đột. Các nhà quản trị theo phương pháp này có thể áp dụng để đối xử nhân viên như: “Nếu như anh không chấp nhận những điều đó thì hãy rời khỏi công ty” hay “Nếu anh không biết phối hợp với mọi người, công ty sẽ tìm người thay thế”.
Khi đó ai không nhất trí với quan điểm của họ, thì các nhà quản trị này thường tìm cách gây áp lực đối với người đó. Phương pháp cạnh tranh thường đem lại hiệu quả trong trường hợp xung đột mang tính Thắng – Thua. Khi giải quyết các xung đột này, các nhà quản trị theo phương pháp dùng sức mạnh thường sử dụng các biện pháp răn đe, áp dụng hình phạt, đánh giá thành tích xấu và nhiều hình phạt khác để đạt được sự chiến thắng. Điều đó thể hiện sự cố gắng gây áp lực của cấp trên đối với những ý kiến đối lập của cấp dưới. Phương pháp này thường gắn liền với những tình huống có mức độ căng thẳng giữa các cá nhân ở mức độ cao. Phương pháp này thường làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên bởi ý nguyện của họ không được quan tâm. Những thông tin cần thiết và những giải pháp khác đã bị bỏ qua. Tuy nhiên, trong một số tình huống, Phương pháp này trở nên rất cần thiết như:
- Những tình huống mang tính khẩn cấp, đòi hỏi phải hành động nhanh chóng.
- Những tình huống không mong muốn, nhưng vẫn phải tiến hành để đảm bảo tính hiệu quả lâu dài và sự tồn tại của doanh nghiệp như cắt giảm các chi phí không hợp lý, phạt những nhân viên vi phạm kỷ luật.
- Các nhân cần hành động để bảo vệ và ngăn chặn những hành vi thu lợi cá nhân cho người khác. 5.4. Phương pháp thỏa hiệp Phương pháp thỏa hiệp thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận hi sinh một số quyền lợi của họ bằng cách đưa ra những nhượng bộ nhằm đạt được sự thỏa thuận. Thái độ thiên về sự thỏa thuận của các cá nhân có thể được thể hiện như: “Tôi chấp nhận người khác đạt được thành công khi mà họ cũng chấp nhận để tôi đạt được sự thành công nào đó”. Hoặc “Tôi cố gắng đáp ứng hài hòa quyền lợi của tất cả các bên”. Sự thỏa hiệp là đạt tới sự cân bằng giữa những hành vi quyết đoán và không quyết đoán, cũng như sự cân bằng giữa những hành vi hợp tác và không hợp tác. Tuy nhiên, nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy rằng: nhiều người coi phương pháp thỏa hiệp là một hình thức hợp tác rất mạnh mẽ mà người ta có thể thõa mãn những mối quan tâm của người khác.
- Đừng bao giờ đoán chắc rằng bạn biết rõ những gì mà người khác đang suy nghĩ. Cần kiểm tra những giả thiết của bạn trong thực tế.
- Đừng bao giờ “chụp mũ” cho người khác (cho họ là hèn nhát, loạn thần kinh...)
- Hãy hướng về tương lai. Những gì mà chúng ta đang suy nghĩ và đang làm thì quan trọng hơn những điều đã xãy ra trong quá khứ. Phương pháp hợp tác có một tiềm năng rất to lớn để quản trị các xung đột có hiệu quả, nhưng nó cũng đòi hỏi người áp dụng phải tuân theo những nguyên tắc hướng dẫn. Đồng thời, chúng ta cũng cần lưu ý rằng mỗi phương pháp quản trị xung đột chỉ phát huy tác dụng trong những tình huống cụ thể nhất định. Bên cạnh đó, những trở ngại khi áp dụng phương pháp hợp tác: Mặc dù được coi là phương pháp quản trị xung đột hữu hiệu nhất, song phương pháp hợp tác cũng có những hạn chế trong những một số tình huống cụ thể:
- Những hạn chế về thời gian thường ngăn cản sự chia xẻ trực tiếp, những tình cảm liên quan đến.
- Những giá trị chung của tập thể có thể ngăn cản các nhân viên của nó sẽ bộc lộ những tình cảm tiêu cực đối với người khác.
- Những định kiến và giá trị của tổ chức đôi khi khó khăn đối với việc áp dụng phong cách hợp tác của nhà quản trị. Việc áp dụng phương pháp hợp tác còn tùy thuộc vào phương pháp lãnh đạo và những đặc trưng văn hóa của tổ chức. Các nhà quản trị có phương pháp lãnh đạo hỗ trợ và tham gia sẽ thuận lợi hơn so với các quản trị có phương pháp lãnh đạo độc đoán. Đồng thời, phương pháp này cũng phù hợp hơn trong những tổ chức có những đặc trưng văn hóa mở và hỗ trợ so với những tổ chức có những đặc trưng văn hóa khép kín và chuyên quyền. 5.6. Kỹ năng thương lượng và các phong cách quản trị xung đột Thương lượng là quá trình mà các cá nhân hay các nhóm đưa ra những đề nghị (dựa trên những mục tiêu của cá nhân hay nhóm) để thảo luận nhằm đạt tới sự thảo thuận. Quá trình thương lượng đặc biệt quan trọng đối với những tình huống xung đột phức tạp và xung đột thắng – thua.
Đối với các phương pháp quản trị xung đột, phong cách đối đầu đôi khi được áp dụng trong quá trình thương lượng, còn phong cách thoả hiệp chỉ là phương sách cuối cùng. Trái lại, phong cách hợp tác là phần quan trọng trong các cuộc thương lượng thành công. Tuy nhiên, người ta thường kết hợp cả 5 phong cách quản trị xung đột trong quá trình thương lượng. Sự kết hợp này tỏ ra rất hiệu quả khi các cuộc thương lượng liên quan đến những vấn đề gay cấn và phức tạp như các cuộc thương lượng giữa nhà cung cấp và khách hàng, giữa ban lãnh đạo công ty và công đoàn v.v… Như vậy, yếu tố quyết định để thương lượng thành công thường phụ thuộc vào các phong cách quản trị xung đột chiếm ưu thế trong quá trình thương lượng. Nếu các phong cách hợp tác và thoả hiệp chiếm ưu thế trong thương lượng thì các bên thường đạt được những kết quả tích cực và hiệu quả. Đồng thời, nếu phong cách dàn xếp ổn thoả chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng cũng có thể diễn ra thuận lợi. Trái lại, nếu trong các cuộc thương lượng mà phong cách đối đầu và phong cách né tránh chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng thường đem lại hiệu qua quả rất thấp. Khi bên có quyền lực áp đặt những giải pháp mà họ ưu ái đối với bên đối tác, thì phong cách thoả hiệp có thể được sử dụng như một bước lùi. Còn phong cách né tránh có thể phù hợp khi các bên đều tránh đề cập đến những vấn đề chính của cuộc thương lượng bởi họ cho rằng chưa thể tìm ra được giải pháp hữu hiệu cho chúng. Những vấn đề này thường được xem xét vào một thời điểm khác. Trước khi quyết định sử dụng một phong cách quản trị xung đột, chúng ta cần dự đoán tình huống xung đột mà sẽ dẫn tới sự cấn thiết phải thương lượng. Chúng ta cần phân tích nguyên nhân của xung đột bằng cách trả lời những câu hỏi sau và trên cơ sở đó, có thể tập trung vào những vấn đề chính trong quá trình thương lượng: 1- Điều mà chúng ta muốn đạt được qua cuộc thương lượng là gì? 2- Phía đối tác trong cuộc thương lượng muốn điều gì? 3- Giữa chúng ta và phía đối tác có quan điểm khác nhau về vấn đề gì? 4- Chúng ta có thể bị thiệt hại gì, nếu xung đột tiếp tục leo thang? 5- Mục tiêu chung của chúng ta và bên đối tác trong cuộc thương lượng là gì?
