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Índice
- Introdução..............................................................................................................................................
- Métodos e Técnicas de Gestão de Recursos Humanos...................................................................
- 1.1. Conceitos...................................................................................................................................
- 1.2. Analise e qualificação de funções..............................................................................................
- 1.2.1. Análise de funções.............................................................................................................
- 1.2.2. Qualificação das funções...................................................................................................
- 1.2.2.1. Métodos de qualificação de funções...........................................................................
- 1.2.3. Recrutamento e selecção........................................................................................................
- 1.2.3.1. Objectivos do Processo de Recrutamento e Selecção...................................................
- 1.2.3.2. Selecção.......................................................................................................................
- 1.2.3.3. Métodos de selecção....................................................................................................
- 1.2.4. Avaliação de desempenho....................................................................................................
- 1.2.4.1. Objectivos da Avaliação de Desempenho....................................................................
- 1.2.4.2. Os Critérios..................................................................................................................
- 1.2.4.3. Os Avaliadores.............................................................................................................
- 1.2.4.4. Métodos de avaliação de desempenho.........................................................................
- a) Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho...........................................................
- b) Métodos Contemporâneos de Avaliação de Desempenho....................................................
- Conclusão............................................................................................................................................
- Referências bibliográficas...................................................................................................................
Introdução A Gestão de RH é uma área estratégica em empresas. Sua missão é fazer com que a organização e o colaborador alcancem os seus objectivos e mantenham uma relação trabalhista vantajosa. A gestão de recursos humanos de uma organização ou qualquer natureza é assunto estratégico e desafiador, visto que muitos são os preceitos, ambientes e teorias para seu melhor desempenho. O trabalho tem como tema “ Métodos e Técnicas de Gestão de Recursos Humanos ” e, obedece a seguinte estrutura, introdução, desenvolvimento, conclusão e a sua respectiva referência bibliográfica. O trabalho tem um grande contributo para a vida académica dos estudantes, uma vez que ira incrementar os seus conhecimentos científicos. É um trabalho investigativo cuja sua materialização foi por meio de pesquisas bibliográficas das diferentes obras que versam sobre os assuntos.
Uma análise e descrição de funções adequada permite: A descrição das principais actividades – o quê, porquê e como é que o trabalho é realizado (atribuições, métodos e objectivos); Identifica as principais tarefas de uma função; Descreve as competências necessárias para desempenhar as actividades; Fornece a importância relativa dos componentes da função. Contrariamente, a ausência ou uma deficiente análise e descrição pode conduzir a uma ambiguidade de papéis, a problemas comunicacionais e a indefinição nos objectivos dos colaboradores. Para a realização de uma análise e descrição de funções pode seleccionar-se um ou vários métodos. De igual forma, devem também seleccionar-se os factores de especialização a utilizar na análise. Método da observação directa , o analista observa o colaborador a desempenhar as suas funções, tirando notas sobre o que está a observar, não deve interferir no objecto observado, deve ser o mais objectivo possível para distinguir os comportamentos de natureza particular e tem de verificar se amostra obtida é suficiente para generalizar. Vantagens Desvantagens Permite a observação visual do executante; Não requer a paragem do executante. Apropriado para tarefas rotineiras; Não capta trabalho que não é observável; Dispendioso. Método da entrevista de Análise Funcional , o analista entrevista o colaborador sobre a sua função. Vantagens Desvantagens Possível aplicação a todas as situações; Maior qualidade e fiabilidade de informação. Custo elevado (paragem de produção); Possível confusão entre os “factos” e as “opiniões”; Condicionantes da entrevista
A entrevista pode ser condicionada pelo local da sua realização; pela sua duração; entidade que a efectua (credibilidade); factores culturais (possível incompreensão dalgumas questões); factores conjunturais (maior ou menor pertinência); factores mnemónicos (capacidade de o entrevistado recordar informações relacionadas e reconstitutivas da realidade em análise); factores cognitivos (remetem para o quadro de referência do entrevistado e o conhecimento do tema); factores motivacionais; factores ligados ao entrevistador (características físicas, quadros de referência, competência técnica) e desconhecimento das técnicas de entrevista. Método do questionário , o analista recolhe dados através de um questionário escrito. Vantagens Desvantagens Baixo custo; Permite uma visão ampla do conteúdo da função; Rapidez na recolha dos dados. Rigoroso planeamento do questionário, para evitar imprecisões; Exigente preparação do instrumento de recolha de dados Diários , o analista fornece ao colaborador uma lista de itens sobre a função e pede que este registe periodicamente a informação. Vantagens Desvantagens Retrato mais fiel da natureza do trabalho; Informação recolhida como suporte para outros métodos; Menor tempo de recolha de informação. Subjectividade, porque os registos são efectuados pelo próprio trabalhador; Mais aplicável a tarefas do que a eixos considerados fundamentais Método misto , combinação de dois ou mais métodos, assim o analista anula as desvantagens e potenciar as vantagens de cada um.
1.2.2. Qualificação das funções...................................................................................................
A qualificação das funções refere-se ao valor relativo que cada função tem na estrutura de funções da organização. Para determinar este valor, a análise e descrição de funções constitui um primeiro passo indispensável. A qualificação das funções pode trazer um conjunto de vantagens para a organização: Pode ser aplicada a diferentes situações sendo ajustada à própria organização (dimensão, actividade, …); Ajuda a criar estruturas salariais que permitam a comparação com o mercado; De igual forma, permite introduzir racionalidade nas recompensas; Implica o controlo de custos que pode ser determinante no sucesso empresarial.
1.2.2.1. Métodos de qualificação de funções...........................................................................
Quando se pretende operacionalizar a qualificação de funções, fala-se essencialmente de metodologias. Apresentamos alguns destes métodos, tendo em consideração que estes têm em comum: Centrar-se em diferenças no próprio trabalho e não em diferenças entre as pessoas; Existirem critérios ou factores predeterminados com base nas quais as funções são avaliadas; A prática de envolver, desde cedo, os colaboradores cujas funções são classificadas; O resultado da classificação ser a determinação salarial e de outros itens do sistema de recompensas; Todos os sistemas serem revistos e actualizados com regularidade, e serem o mais flexíveis possíveis. a) Método do escalonamento (Job raking) O método do escalonamento ou Job ranking é um método qualitativo e não analítico que consiste me dispor as funções numa lista hierarquizada em conformidade com um conjunto de critérios que devem ser escolhidos a partir da análise de funções.
Este método aplica-se predominantemente, no caso das pequenas empresas, visto que podem existir dificuldades de comparação entre funções se estas forem em número alargado. Vantagens Desvantagens Simplicidade; Rapidez, no sentido de menor tempo e menos recursos; Boa aceitação na organização. Por não ser quantitativo não dá indicações quanto ao grau de diferença entre as funções; O grau de precisão não é preciso. b) Método de comparação de factores O método de comparação de factores é uma técnica analítica em que as funções são comparadas detalhadamente através de factores de avaliação. Exemplos de factores, tal como os refere o autor deste método (Eugene Benge), são: os requisitos mentais, as habilidades requeridas, os requisitos físicos, a responsabilidade e as condições de trabalho. A escolha destes factores deve ser adaptada ás respectivas funções. c) Método da avaliação por pontos O método de avaliação por pontos (sendo o método Hay um dos sistemas mais conhecidos) constitui uma técnica analítica e quantitativa com um conjunto de etapas. 1ª etapa. Escolhem-se os factores de avaliação, que devem ser os factores críticos para diferenciar as funções. Usualmente os factores (genéricos) são os seguintes: nível de escolaridade, esforço físico necessário, requisitos físicos, experiência anterior, iniciativa, etc. 2ª etapa. Procede-se à ponderação dos factores, de acordo com o grau de importância que têm cada função. 3ª etapa. Procede-se á montagem de escala de pontos, com a atribuição de valores numéricos (pontos) aos diversos graus de cada factor.
1.2.3.1. Objectivos do Processo de Recrutamento e Selecção...................................................
O fornecimento à organização de Recursos Humanos necessário de forma a considerar a eficácia organizacional, garantindo ao candidato iguais oportunidades de ser escolhido para o posto a ocupar; Garantir que o seleccionado ocupará o lugar que mais lhe convém a si e à organização. (È evidente que, quanto melhor for o trabalho feio na fase de recrutamento, procurando uma elaboração de meios e técnicas que visem garantir que a organização recruta os melhores, identificar os melhores candidatos ao mais baixo custo possível e /ou, no limite, ser capaz de atrair candidatos, tanto melhor será o resultado final).
1.2.3.2. Selecção.......................................................................................................................
A selecção é um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as competências e características oferecidas pelos candidatos. Em primeiro lugar é necessário obter informações sobre a função em causa, normalmente, através do responsável funcional da área onde a função se enquadra ou através das informações provenientes da análise de funções. Em seguida, analisam-se as informações sobre os candidatos, através da análise curricular e outros métodos e técnicas de selecção. Para Chiavenato (2002, p.223) a selecção “é uma actividade obstativa, de escolha, de opção e decisão de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva”. Segundo Moraes (2010), a selecção é a ferramenta que faz a apresentação do colaborador à empresa, mas se bem aplicada funciona como descoberta de talentos. Cabe ao Gestor de Gestão de Pessoas conhecer e estimular o entrevistado para saber se o mesmo tem potencial ou não, se tem o perfil da empresa ou não.
1.2.3.3. Métodos de selecção....................................................................................................
Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decisões relativas aos objectivos, aos critérios, às formas e às fontes de recrutamento estão tomadas, importa decidir quais os métodos mais adequados para a selecção dos candidatos. Os métodos deverão ser ajustados à função para qual se está a seleccionar. Com a certeza, porém, de que há mais adequados que outros para obter “evidências” de determinados critérios. a) Método Curricular Este método não implica a presença do candidato e permite ter uma ideia do percurso pessopal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter uma ideia geral acerca das competências (pelo menos das enunciadas) e dois feitos conseguidos. b) Testes Psicológicos Este método refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o desenvolvimento mental, as aptidões, habilidades e conhecimentos dos candidatos. A sua função consiste em analisar as amostras do comportamento das pessoas examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatísticas. c) Testes de Personalidade Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traços de personalidade. Traços determinados pelo carácter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos). Os testes de personalidade podem ser genéricos os específicos. Os primeiros revelam traços gerais de personalidade e ma sínteses global, enquanto os segundos pesquisam determinados traços ou aspectos de personalidade, como seja o equilibro emocional, frustrações, interesses, motivação, etc. d) Testes de Aptidão Física Para funções que assim o exijam, estes testes permitem aferir da aptidão física para o desempenho da função.
latentes no colaborador e que podem vir a contribuir para novas orientações estratégicas da empresa.
1.2.4.1. Objectivos da Avaliação de Desempenho....................................................................
Cumprimento dos objectivos estratégicos da organização, onde os objectivos individuais decorrem directamente das grandes metas organizacionais (ex. aumento da percepção individual da organização, levar o colaborador a partilhar mais intensamente, e a par e passo, os sucessos e os fracassos da organização) Potenciar a inovação e a promoção da adaptação à mudança organizacional (ex. identificar as oportunidades de desenvolvimento individual das competências) Superação dos desempenhos médios, para a alteração de comportamentos, visando a excelência (ex. identificar os desempenhos excepcionais, promoção dos melhores) Melhoria da Comunicação Interna (ex. clarificar os objectivos organizacionais e as expectativas em relação aos indivíduos, promover a comunicação, centrada em factos, dos diversos níveis hierárquicos).
1.2.4.2. Os Critérios..................................................................................................................
A avaliação de desempenho deve ser a menos subjectiva possível. Os critérios de avaliação deverão, o mais possível, cumprir determinadas condições: Serem quantificáveis Serem previamente negociados os recursos para atingir os objectivos Exequíveis. Por outro lado, o avaliado deverá conhecer e ter tido oportunidade de se pronunciar acerca dos objectivos pelos quais deve ser avaliado. Estes devem ser definidos em conjunto e objecto de um processo de negociação entre o avaliador e o avaliado. Outro aspecto importante, com os critérios de avaliação, prende-se com a exequibilidade dos mesmos. E sobre este aspecto relevam-se dois aspectos. Os critérios, como já dissemos, devem estar ajustados à actividade e os objectivos devem ser razoáveis;
Os critérios devem ser definidos de forma a garantir a possibilidade de alcançar os objectivos e não devem depender de terceiros para o seu alcance. Isto é, não devem ser definidos objectivos, com base em critérios que poderão não ser disponibilizados.
1.2.4.3. Os Avaliadores.............................................................................................................
A decisão de quem avalia, que normalmente é pouco relevada, na medida em que é, habitualmente, o chefe directo do colaborador que o faz, merece, contudo, também alguma reflexão que deverá estar intimamente ligada com os objectivos estratégicos da avaliação. A escolha da fonte de avaliação depende, contudo, dos objectivos a que se pretende chegar e, sobretudo, em função dos resultados que permite obter, a melhor relação entre os custos associados, os recursos afectos e o tempo disponível. A Auto Avaliação Segundo McGregor este tipo de avaliação poderá ter várias vantagens em relação às práticas tradicionais: Permite um auto exame para melhor definir quer os seus pontos fracos quer os seus pontos fortes, pelo que se torna num colaborador activo; Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo sobre o futuro e não sobre o passado; Como a avaliação incide sobre o desempenho ou acções relativas aos objectivos, há uma diminuição de tendência para apreciar a personalidade individual: E tem uma grande legitimidade na medida em que são os avaliados que melhor podem avaliar o seu desempenho face à função exercida. Avaliação pelos Colegas Latham e Wesley referem que a avaliação de desempenho pode ser feita pelos colegas que trabalham directamente com o avaliado (da mesma área e do mesmo nível hierárquico). Estes autores consideram que existem grandes vantagens neste procedimento, uma vez que, sendo os colegas que mais interagem com o avaliado, serão estes elementos que podem
Métodos de Auto Avaliação È o método pelo qual o próprio colaborador é solicitado a fazer uma sincera análise das suas próprias características de desempenho. Pode utilizar variáveis sistemáticas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho já descritos. Métodos de avaliação Por Objectivos Neste método de avaliação, o gestor e o colaborador negoceiam os objectivos a alcançar, durante um período de tempo. Os objectivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados com os objectivos da organização. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem reunir-se e discutir o nível de desempenho, podendo ser negociados os objectivos. Métodos de Avaliação Por Resultados Este método baseia-se numa comprovação periódica entre resultados fixados para cada colaborador e os resultados efectivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do colaborador. Métodos Mistos È muito comum que as organizações que se caracterizam pela complexidade recorram a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho. Métodos de Pesquisa de Campo È feito pelo chefe, com assessoria de um especialista em avaliação de desempenho. O especialista entrevista a chefia sobre o desempenho dos seus colaboradores e elabora o relatório. Método de Escolha Forçada Consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Métodos da Escala Gráfica É o método de avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de factores de avaliação previamente definidos e graduados.
b) Métodos Contemporâneos de Avaliação de Desempenho....................................................
As contínuas mudanças de padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional requererem novas actuações por parte das organizações para manter a sua competitividade, o que conduz à reformulação de modelos e práticas de gestão. A avaliação de desempenho, bem como uma prática de marcada importância na vida d organização, necessita de deixar de olhar exclusivamente para as funções e tarefas desempenhadas pelos colaboradores, passando a centrar a sua atenção nas pessoas. Método de Avaliação por Competências A premissa básica do método de avaliação por competências é a de que o colaborador sabe – ou pode aprender a – identificar as sai próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, o colaborador é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhora para si. O papel das chefias e dos gestores de Recursos Humanos passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar o seu desempenho com as necessidades e a realidade da organização. Vantagens deste método Consiste num meio de identificar as potencialidades dos colaboradores; Ajuda a melhorar o desempenho da equipa; Ajuda a melhorar a qualidade das relações entre os colaboradores; Estimula os colaboradores a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e da organização. Para realizar a avaliação de desempenho com base nas competências, em primeiro lugar é necessário definir as competências em relação a cada uma das funções existentes na organização. Temos assim diferentes tipos de competências. Competências Conceptuais : conhecimento e domínio de conceitos e teorias que se referem às técnicas utilizadas Competências Técnicas : domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho.
Conclusão............................................................................................................................................
A análise de funções consiste num processo de recolha, análise e sistematizações de informação acerca de uma função, com o objectivo de identificar as tarefas ou atribuições, bem como as competências necessárias para o seu desempenho. A selecção é a ferramenta que faz a apresentação do colaborador à empresa, mas se bem aplicada funciona como descoberta de talentos. Cabe ao Gestor de Gestão de Pessoas conhecer e estimular o entrevistado para saber se o mesmo tem potencial ou não, se tem o perfil da empresa ou não. Métodos de incidentes críticos, baseia-se no facto de existirem certas características extremas do comportamento humano capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual a chefia directa analisa a e regista os factos positivos e os factos negativos a respeito do desempenho dos seus colaboradores. Focaliza tanto as excepções positivas como as negativas no desempenho das pessoas.
Referências bibliográficas...................................................................................................................
- CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. São Paulo, Editora Atlas, 2004; 2. CHIAVENATO, ldalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. 4ª ed. Atlas: São Paulo, 1999; 3. GIL, A. C. Gestão de Pessoas : enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2006 ;
- MAXIMIANO, A. C. A. Além da hierarquia: como implantar estratégias participativas para administrar a empresa enxuta. São Paulo: Atlas, 1995;
- MORAES, Vanderlei. Recrutamento e selecção de pessoal. 2010. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/recrutamento-e- selecao-depessoal/45696/. Acesso em: 13 de Outubro de 2018; 6. RECURSOS HUMANOS: Métodos e Técnicas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Disponível em: https://cursosnocd.com.br/recursos-humanos/metodos-e- tecnicas-de-treinamento-e-desenvolvimento-de-pessoas.htm. Acesso em: 14 de Outubro de 2018;
- WIKIPEDIA, a enciclopédia livre: Gestão de Recursos Humanos. Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_Recursos_Humanos. Acesso em: 14 de Outubro de 2018.
