Study with the several resources on Docsity
Earn points by helping other students or get them with a premium plan
Prepare for your exams
Study with the several resources on Docsity
Earn points to download
Earn points by helping other students or get them with a premium plan
Community
Ask the community for help and clear up your study doubts
Discover the best universities in your country according to Docsity users
Free resources
Download our free guides on studying techniques, anxiety management strategies, and thesis advice from Docsity tutors
Bài tiểu luận này được viết với mục đích làm rõ mối quan hệ của lãnh đạo chuyển đổi, sự tín nhiệm, gắn kết tổ chức có tác động, ảnh hưởng như thế nào đến năng suất, phong độ làm việc của nhân viên, đồng thời có thể giữ được chân nhân viên lâu hơn khi thời đại ngày nay, đặc biệt là sau Covid 19 con người có xu hướng nhảy việc cao hơn. Nhìn chung, kết quả của bài tiểu luận này cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi, sự tín nhiệm, gắn kết tổ chức có tác động tích cực lên thái độ của nhân viên, góp phần chứng minh vào lợi ích mà lãnh đạo chuyển đổi mang lại.
Typology: Essays (university)
1 / 16
This page cannot be seen from the preview
Don't miss anything!
Bài tiểu luận này được viết với mục đích làm rõ mối quan hệ của lãnh đạo chuyển đổi, sự tín nhiệm, gắn kết tổ chức có tác động, ảnh hưởng như thế nào đến năng suất, phong độ làm việc của nhân viên, đồng thời có thể giữ được chân nhân viên lâu hơn khi thời đại ngày nay, đặc biệt là sau Covid 19 con người có xu hướng nhảy việc cao hơn. Nhìn chung, kết quả của bài tiểu luận này cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi, sự tín nhiệm, gắn kết tổ chức có tác động tích cực lên thái độ của nhân viên, góp phần chứng minh vào lợi ích mà lãnh đạo chuyển đổi mang lại. Từ khóa: Gắn kết tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi, năng suất làm việc, sự tín nhiệm.
1. Giới thiệu: Tầm quan trọng của con người trong một công ty không thể bị xem nhẹ. Con người không chỉ là nhân lực làm việc mà còn là nguồn tài nguyên quý báu để nâng cao năng suất và thành công của tổ chức. Việc trọng dụng con người đúng cách không chỉ giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn mang lại lợi ích về mặt kinh tế và cạnh tranh. Con người đóng góp vào công việc thông qua sự sáng tạo, tư duy, và khả năng giải quyết vấn đề. Họ không chỉ thực hiện công việc theo một bộ quy tắc, mà còn đưa ra ý tưởng mới, cải tiến quy trình, và định hình chiến lược. Sự sáng tạo này có thể giúp công ty phát triển và nâng cao năng suất. Nhân lực là tài sản quý báu của một công ty. Họ mang trong mình kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm, và công ty cần phải tạo điều kiện để phát triển và tận dụng tối đa tiềm năng của họ. Việc quan tâm, tôn trọng và động viên nhân viên không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn tạo nên một văn hóa công ty mà mọi người muốn tham gia và đóng góp. Một văn hóa tích cực có thể giúp giảm căng thẳng, tăng tinh thần làm việc, và thúc đẩy sự đoàn kết trong tổ chức. Khi đại dịch Covid 19 xảy ra, nhiều thứ đã thay đổi. Con người trong thời đại dịch quen làm việc tại nhà, người lao động có xu hướng yêu thích những công việc có
tính linh hoạt, tự do hơn là một công việc lâu dài. Hình thức này càng ngày càng phổ biến khi làn sóng người làm tự do (freelancer) xuất hiện. Chính điều này đã trở thành yếu tố tiêu cực đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức. Việc ổn định và duy trì nguồn nhân lực đặc biệt là những người tài ngày càng khó khăn hơn. Vì vậy nên đây chính là vấn đề mà các nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn. Ngoài các yếu tố như lương thưởng, làm cho người lao động hài lòng, chế độ thăng tiến phù hợp,… có thể giữ chân được nguồn nhân lực thì còn có phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo là nguyên tố có ảnh hưởng tích cực lên người lao động. Gắn kết tổ chức là mức độ cao nhất của sự gắn kết người lao động trung thành với tổ chức. Khi người lao động gắn kết với tổ chức, họ sẽ cố gắng đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, giúp tổ chức ổn định bền vững và phát triển, tăng năng suất cho cả tổ chức. Để làm rõ hết những nội dung đã kể trên, bài viết này sẽ tập trung vào làm rõ mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, sự tín nhiệm, gắn kết tổ chức với người lao động, đồng thời nêu rõ thực trạng của các doanh nghiệp tại Việt Nam. Cuối cùng đưa ra hướng nghiên cứu mới.
2. Cơ sở lý thuyết:
Theo Colquitt (2011), lãnh đạo là việc sử dụng quyền lực và ảnh hưởng để định hướng các hoạt động hướng tới việc đạt được mục tiêu. Định hướng đó có thể ảnh hưởng đến việc giải thích các sự kiện của cấp dưới, việc tổ chức các hoạt động công việc của họ, cam kết của họ đối với các mục tiêu quan trọng, mối quan hệ của họ với những cấp dưới khác hoặc khả năng tiếp cận sự hợp tác và hỗ trợ từ các đơn vị công việc khác. Trong khái niệm lãnh đạo chuyển đổi, mọi hành động được thực hiện bởi một người để phối hợp, chỉ đạo, và ảnh hưởng đến người khác trong việc lựa chọn và đạt được các mục tiêu đã định trước. Chức năng chính của nó là chất xúc tác cho sự thay đổi chứ không phải là người kiểm soát sự thay đổi (Suwatno, 2019). Lãnh đạo chuyển đổi là một khái niệm lãnh đạo liên quan đến sự thay đổi trong tổ chức. Trong khái niệm lãnh đạo chuyển đổi với các hành động của mình, nó có thể thúc đẩy nhân viên sẵn
Niềm tin vào tổ chức là yếu tố quan trọng nhất để công ty kiểm soát ý định nghỉ việc và cảm giác hài lòng của mỗi cá nhân nhân viên đối với công ty. Niềm tin không chỉ quan trọng trong đời sống tổ chức; nó còn là một yếu tố quan trọng của các mối quan hệ xã hội. Sự tin tưởng của nhân viên, được nhân viên trong tổ chức tín nhiệm, có thể là một nhu cầu và là yếu tố ảnh hưởng đến hành vi tổ chức của họ một cách tích cực hoặc tiêu cực (Tüzün, 2007). Theo Robbins, P Stephen, Mary Coulter (2014), công bằng trong tổ chức có vai trò rất quan trọng trong việc mang lại cảm giác bình đẳng cho nhân viên. Có ba khía cạnh của cảm giác công bằng mà nhân viên cảm nhận được, đó là công bằng phân phối, tập trung vào các cách trả lương cho nhân viên. Khoản bồi thường được đề cập ở đây có liên quan đến tiền lương mà nhân viên nhận được hoặc các khoản tiền thưởng khác, số tiền này tất nhiên sẽ điều chỉnh theo năng suất của nhân viên. Thứ hai là công bằng về thủ tục, một quyết định về một vấn đề có thể tác động đến cảm giác bất công trong tâm trí nhân viên, đặc biệt trong quá trình ra quyết định, nhân viên không có chỗ cho sự bất đồng. Và thứ ba là công bằng trong tương tác đề cập đến sự tương tác của nhân viên với các nhân viên khác và với cấp trên của họ, trong đó sự tôn trọng và tôn trọng lẫn nhau được nhấn mạnh trong việc hình thành công lý. Ba khía cạnh này của công bằng trong tổ chức có tác động đến việc nhân viên có hài lòng hay không trong công việc. Tranter B, & Skrbiš Z, (2009), chia hai yếu tố có thể ảnh hưởng đến niềm tin, đó là 1) Các yếu tố lý trí Các yếu tố lý trí mang tính chiến lược và tính toán, hay nói cách khác, con người có thể được tin cậy vì họ có những kỹ năng đặc biệt hoặc có khả năng vị trí chuyên nghiệp. Người ủy thác có thể đánh giá xem người được ủy thác có thể thực hiện các yêu cầu của người ủy thác hay không. Quan điểm cho rằng sự xuất hiện của niềm tin nhìn chung xuất phát từ các yếu tố hợp lý và giả định rằng để trao niềm tin (sự tin tưởng) cho người khác thì trước hết phải có được thông tin hoặc kiến thức về nó. 2) Yếu tố quan hệ: Trong trường hợp này Mishler W & Rose, (2001) cho rằng niềm tin được tạo điều kiện thông qua văn hóa và kinh nghiệm, niềm tin về những người có thể làm việc trong các thể chế chính trị. Sự tin tưởng đến từ nhận thức và sự đánh giá cao hơn về độ tin cậy từ khả năng, đức tính và tính chính trực (Meyer, 2013).
Theo Zeffane (2017), niềm tin vào tổ chức có thể được đo lường bằng sáu tiêu chuẩn, đó là khía cạnh nhân từ của niềm tin, khía cạnh chính trực của niềm tin, khía cạnh uy tín của niềm tin, khía cạnh năng lực của niềm tin, khía cạnh mối quan tâm của niềm tin và khía cạnh độ tin cậy của sự tin cậy.
Gắn kết là điều kiện trong đó nhân viên đứng về phía một tổ chức cụ thể và các mục tiêu của tổ chức đó, đồng thời mong muốn tiếp tục là thành viên của tổ chức (Robbins & Judge, 2015). Theo Newstrom JW (2002), gắn kết tổ chức là mức độ mà các cá nhân sát cánh cùng tổ chức và mong muốn tiếp tục tham gia tích cực vào tổ chức. Gắn kết tổ chức là mức độ mà nhân viên tham gia vào tổ chức của họ và mong muốn tiếp tục là thành viên, thể hiện lòng trung thành và sự sẵn lòng của nhân viên để làm việc một cách tối ưu cho tổ chức nơi nhân viên đó làm việc (Greenberg JA, 2003). Theo Allan và Mayer (1990), gắn kết với tổ chức đề cập đến sự gắn bó về mặt cảm xúc của nhân viên với tổ chức. Trong đó thành phần quy chuẩn đề cập đến cảm giác của nhân viên về nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức. Gắn kết của tổ chức là sự gắn bó về mặt cảm xúc, sự xác định và sự tham gia của các cá nhân với tổ chức và mong muốn tiếp tục là thành viên của tổ chức. Theo Luthan (2006), có một số định nghĩa về gắn kết với tổ chức như thái độ của nhân viên đối với công ty như gắn kết với tổ chức có thể được định nghĩa là mong muốn mạnh mẽ được tiếp tục là một phần của tổ chức và cũng có thể được định nghĩa là gắn kết với tổ chức như mong muốn phấn đấu theo mong muốn của tổ chức.Vì vậy, gắn kết với tổ chức là phản ánh lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Nơi tất cả các thành viên của tổ chức bày tỏ mối quan tâm của họ đối với tổ chức cũng như sự thành công và tiến bộ liên tục của tổ chức. Trong khi Dessler (2002) định nghĩa gắn kết với tổ chức là sự xác nhận của nhân viên về sự chấp thuận để đạt được sứ mệnh của đơn vị hoặc sứ mệnh của tổ chức. Gắn kết với tổ chức phát sinh từ sự hài lòng với những gì nhân viên cảm nhận về lợi nhuận của công ty. Sự gắn kết này là cần thiết để người lao động luôn trung thành với nơi mình làm việc. Những người lao động trung thành được đảm bảo giảm tỷ lệ luân chuyển xảy ra trong mỗi tổ chức. (Yousef, DA, 2017).
việc của cấp dưới để mỗi cá nhân nhân viên đều cảm nhận được sự hỗ trợ và quan tâm trực tiếp từ cấp trên, từ đó có tác dụng nâng cao sự tự tin của nhân viên khi thực hiện nhiệm vụ được sếp giao. Việc nâng cao năng lực của từng cá nhân nhân viên tất nhiên sẽ có tác dụng nâng cao hiệu quả hoạt động chung của công ty để từ đó tự mình đạt được các mục tiêu của tổ chức, công ty.
nhân viên: Sự tin tưởng của tổ chức sẽ dẫn đến thái độ của nhân viên như chính sách tiết lộ các vấn đề khác nhau trong công ty, tính liêm chính của nhân viên đối với công ty, xu hướng tuân thủ các quyết định của công ty và nâng cao năng lực làm việc của mỗi cá nhân nhân viên. Vì những yếu tố này vốn có trong mỗi cá nhân nhân viên nên nó sẽ có tác dụng tích cực trong việc nâng cao sự hiểu biết của nhân viên về công ty, tăng khả năng đáp ứng của nhân viên trong việc phục vụ khách hàng hoặc các vấn đề trong công ty, tăng năng lực của nhân viên trong việc giải quyết mọi vấn đề, khuyến khích tốc độ phục vụ vì lợi ích. Đạt được sự hài lòng của khách hàng, có khả năng thích ứng với các tình huống thay đổi đang và sẽ diễn ra trong công ty.
Gắn kết của tổ chức là một ý tưởng đã thu hút nhiều nhà thực hành và học giả quản lý nguồn nhân lực vì nó ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức và nhân viên. Sự gắn kết của nhân viên rất quan trọng đối với năng suất của tổ chức. Các cam kết được coi là những thỏa thuận trong tương lai cho những nhiệm vụ cụ thể trong những hoàn cảnh và thời điểm đặc biệt. Niềm tin và hành vi của nhân viên đối với một tổ chức được gọi là gắn kết với tổ chức. Gắn kết với tổ chức là một kết quả quan trọng liên quan đến công việc ở cấp độ cá nhân, có thể ảnh hưởng đến các kết quả liên quan đến công việc như năng suất. Những nhân viên có gắn kết cao với tổ chức sẽ có năng suất làm việc cao hơn vì những nhân viên có gắn kết cao sẽ làm việc chăm chỉ và có những hy sinh cần thiết cho tổ chức. Các cá nhân sẽ đảm nhận công việc, xác định các vai trò liên quan đến công việc, họ sẽ cam kết thực hiện công việc và cư xử phù hợp với những mong đợi của công việc.
Gắn kết với tổ chức là tình trạng một cá nhân trung thành với tổ chức của mình và muốn bảo vệ chính mình trong tổ chức. Cam kết của nhân viên với tổ chức càng cao thì năng suất của nhân viên càng cao.
3. Thực tiễn tại Việt Nam:
Theo nghiên cứu về phong cách lãnh đạo Ban Chấp hành Công đoàn Viên chức cấp Tỉnh tại tỉnh Vĩnh Phúc của Nguyễn Hải Thanh đã chỉ ra rằng: “Ban Chấp hành Công đoàn Viên chức Tỉnh thể hiện tốt chức năng lãnh đạo với việc hướng dẫn cho nhân viên phát triển, tránh mọi thái cực của mệnh lệnh hành chính. Những nhu cầu chính đáng, nguyện vọng của công đoàn, người lao động được Ban Chấp hành Công đoàn quan tâm, chia sẻ để mỗi cá nhân có động lực làm việc và cơ hội thăng tiến, đó cũng là cách để Ban Chấp hành Công đoàn tạo ra ảnh hưởng để dẫn dắt công đoàn viên thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ với tư các một tổ chức chính trị xã hội, nhằm thực hiện tốt chức năng đại diện, chăm lo và bảo vệ quyền, lợi ích chính đáng, hợp pháp của công đoàn viên, người lao động. Ban Chấp hành Công đoàn Viên chức tỉnh không chỉ khích lệ, tạo động lực khi coi nhân viên là trung tâm mà còn coi phần thưởng như một cách để khích lệ, tạo động lực cho cấp dưới, công đoàn, người lao động, song các kết quả dù ở mức rất rõ nhưng chưa thực sự nổi trội. Và mức độ biểu hiện cho việc: “Ban Chấp hành Công đoàn Viên chức tỉnh chỉ thực sự có mặt khi các vấn đề cấp bách thuộc nhiệm vụ, quyền hạn buộc phải giải quyết” thì tương đối rõ.
Cũng tương tự từ bài nghiên về cứu phong cách lãnh đạo Ban Chấp hành Công đoàn Viên chức cấp Tỉnh tại tỉnh Vĩnh Phúc của Nguyễn Hải Thanh cũng đã đưa ra kết quả thông qua phong cách lãnh đạo chuyển đổi được xác định dựa trên ba biểu hiện: Hiệu quả lãnh đạo, nổ lực để vượt qua thách thức lãnh đạo và sự thỏa mãn. Điều đáng nói ở đây chính là hiệu quả lãnh đạo sau khi chuyển sang lãnh đạo chuyển đổi thì mức độ biểu hiện rất rõ ở các mục: “Nhu cầu, quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng của công đoàn viên, người lao động đều được đáp ứng theo quy định chung và đều được tạo cơ hội để thực hiện tốt nhiệm vụ. Ban Chấp hành Công đoàn Viên chức tỉnh thực sự làm
một phần quan trọng của cuộc sống kinh doanh, giúp tổ chức thích ứng với thay đổi và cải thiện hiệu suất. Tóm lại, lãnh đạo chuyển đổi đã đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển kinh tế và xã hội tại Việt Nam. Khả năng thích nghi, tạo động lực cho nhân viên và phát triển kỹ năng quản lý đã làm cho quá trình chuyển đổi này trở nên cần thiết và hiệu quả trong bối cảnh hiện nay.
Tại Việt Nam, việc áp dụng lãnh đạo chuyển đổi cũng tiềm ẩn một số nhược điểm mà cần phải cân nhắc và xem xét cẩn thận. Một trong những vấn đề tiêu biểu là khả năng thất bại. Trong quá trình thay đổi tổ chức hoặc doanh nghiệp, có thể xảy ra những sai lầm và hậu quả không mong muốn, đặc biệt nếu quá trình chuyển đổi không được quản lý cẩn thận. Sự bất ổn và mất ổn định có thể làm ảnh hưởng đến sự tin tưởng của nhân viên và khả năng tiếp tục phát triển. Nhược điểm khác có thể xuất phát từ việc tạo sự lo sợ và khả năng phản đối của nhân viên. Thường, nhân viên có thể sợ thay đổi vì họ không biết chính xác làm thế nào để thích ứng và sẽ làm thế nào để bảo vệ công việc của họ. Khả năng phản đối cũng là một vấn đề, đặc biệt nếu họ cảm thấy rằng họ không được đào tạo hoặc hỗ trợ đủ để thích ứng với sự thay đổi. Cần lưu ý rằng áp dụng lãnh đạo chuyển đổi cũng có thể tốn nhiều thời gian, nguồn lực và tiền bạc. Điều này có thể gây áp lực lên tổ chức và lãnh đạo, đặc biệt là trong những thời kỳ kinh tế khó khăn hoặc có sự biến đổi nhanh chóng. Một vấn đề quan trọng nữa là thay đổi văn hóa tổ chức. Thay đổi văn hóa tổ chức có thể gặp khó khăn và cần sự kiên nhẫn. Đôi khi, việc thay đổi có thể gây xung đột và tạo ra sự bất đồng trong tổ chức. Tóm lại, việc áp dụng lãnh đạo chuyển đổi tại Việt Nam đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng và quản lý cẩn thận để tránh những nhược điểm tiềm ẩn. Điều quan trọng là phải xem xét cẩn thận các tác động và thúc đẩy thay đổi một cách có trách nhiệm và minh bạch, đảm bảo sự hỗ trợ cho nhân viên và giữ vững sự ổn định trong tổ chức.
Kết luận của nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi, sự tín nhiệm và gắn kết tổ chức có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lẫn nhau theo chiều hướng tích cực.
Lãnh đạo chuyển đổi, với khả năng tạo ra tầm nhìn, động cơ thúc đẩy và khả năng thay đổi, có thể tạo ra môi trường lý tưởng để phát triển sự tín nhiệm trong tổ chức. Sự lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy sự tín nhiệm bằng cách thể hiện sự minh bạch, tôn trọng và đoàn kết. Người dẫn đầu chuyển đổi có thể xây dựng lòng tin từ nhân viên bằng cách tạo ra môi trường cho sự tham gia, góp ý và phát triển cá nhân. Sự tín nhiệm trong tổ chức có thể tạo điều kiện thuận lợi cho sự gắn kết tổ chức. Khi nhân viên tin tưởng vào lãnh đạo và tổ chức, họ thường sẵn sàng làm việc hết mình và cam kết đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức. Điều này tạo nên một sự gắn kết mạnh mẽ với tổ chức, giúp cải thiện hiệu suất và tạo nên môi trường làm việc tích cực. Sự gắn kết tổ chức cũng có thể tạo điều kiện thuận lợi cho lãnh đạo chuyển đổi. Khi nhân viên cam kết đối với tổ chức và mục tiêu của nó, họ thường sẵn sàng ủng hộ và thực hiện các thay đổi đưa ra bởi lãnh đạo chuyển đổi. Điều này củng cố sự thành công của quá trình biến đổi tổ chức Trong tổng thể, mối quan hệ mật thiết giữa lãnh đạo chuyển đổi, sự tín nhiệm và gắn kết tổ chức là quan trọng để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và cải thiện hiệu suất tổ chức. Sự tương tác tích cực giữa ba yếu tố này có thể định hình và nâng cao sự phát triển và thành công của tổ chức trong tương lai. 5.2 Hướng nghiên cứu mới: Hạn chế của bài tiểu luận này là chưa đào sâu vào các biến đổi xã hội cũng như nhân khẩu học có ảnh hưởng, tác động như thế nào đến cách lãnh đạo chuyển đổi, sự tín nhiệm và gắn kết tổ chức ảnh hưởng đến năng suất của nhân viên. Đây cũng là hướng mở cho các nghiên cứu tiếp theo. TÀI LIỆU THAM KHẢO Colquitt J. A. (2011). Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace, second edition, McGraw Hill, New York. Suwatno. (2019). Pemimpin dan Kepemimpinan Dalam Organisasi Publik dan Bisnis, Bumi Aksara, Jakarta.
Zeffane R & Melhem S.J. B (2017). Trust, job satisfaction, perceived organizational performance and turnover intention_. Employee Relations: The International Journal_ Robbins S.P & Judge T.A. (2015). Organizational Behavior, Sixteenth edition. Pearson Education, Inc, Upper Saddle River, New Jersey. Newstrom J.W (2002). Organizational Behaviour , Eleventh edition. McGraw-Hill/Irwin, New York. Greenberg J.A (2003). Behavior in Organization International Edition. P: rentice Hall, New Jersey. Allen N.J & Meyer J.P (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of occupational psychology , 63(1), 1-18. Luthans, F. (2006). Perilaku Organisasi. Andi, Yogyakarta. Dessler G. (2002). Human Resource Management. Prentice Hall, New Jersey. Yousef D.A (2017). Organizational commitment, job satisfaction and attitudes toward organizational change: A study in the local government.. International Journal of Public Administration , 40(1), 77-88. Posey C.R (2015). The impact of organizational commitment on insiders’ motivation to protect organizational information assets. Journal of Management Information Systems , 32(4), 179-214. Nguyễn Hải Thanh (2023). Phong cách lãnh đạo của Ban Chấp hành Công đoàn Viên chức cấp tỉnh – nghiên cứu tại tỉnh Vĩnh Phúc. Tạp chí khoa học, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh. 68(1), 181-195. Hall, J., Johnson, S., Wysocki, A., & Kepner, K. (2002). Transformational leadership: the transformation of managers and associates: HR020/HR020, 7/2002. Edis , 2002 (2). Northouse, P. G. (2021). Leadership: Theory and practice. Sage publications.
