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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto desea demostrar cómo se pueden aplicar los conocimientos obtenidos en la materia de gestión de la producción II en una empresa, dichos conocimientos harán que la empresa pueda desarrollar diferentes estrategias para poder maximizar sus utilidades. La empresa de juguetes NIÑO LANDIA es una empresa que se dedica a la fabricación de juguetes para niños de 0 a 14 años de edad, esta institución se encuentra ubicada en la ciudad de Medellín, cuenta con una planta de producción y almacenes con las que garantiza el fluido constante de productos de alta calidad además ostenta con certificaciones de alta calidad como el ISO 9001 y OAS que garantizan la estandarización y calidad del producto. NIÑOLANDIA S.A, cuenta con una plana selecta de colaboradores en cada uno de sus departamentos que garantizan un ambiente propicio para el desenvolvimiento de cada uno de ellos, garantizando así la productividad máxima del equipo de trabajo.
- Realizar un plan agregado para la empresa tomado en cuenta las diferentes estrategias para determinar cuál es la más factible.
- Realizar una planificación de requerimientos de materiales que ayudará a la empresa tener todo los materiales justa a tiempo
MARCO TEÓRICO
2.1. Organización por procesos
Las organizaciones por procesos se caracterizan por semejarse a mini empresas independientes, donde el dueño del proceso es responsable de obtener los insumos, del proceso de producción del bien o servicio, del marketing y las ventas del producto; por tanto, asume los resultados, utilidades o pérdidas del mismo. (D´alesio, 2007: 78).
Ventajas de una Organización por Procesos
Mejor coordinación e integración del trabajo. Mejores tiempos de respuesta al mercado. Controles de costos más simples y eficaces. Mayores niveles de creatividad. Mayor satisfacción de las tareas. Mayor flexibilidad de la empresa. Rápido crecimiento de la productividad
2.2. Planeamiento agregado
Es el proceso de planear la cantidad y el tiempo (momento) de las operaciones productivas en el corto plazo, hasta 12 meses, y ajustar el régimen de producción, el empleo de los inventarios y de las otras variables controlables. (D´alesio, 2007: 206).
La empresa adopta la actitud de producción, sólo basada en los pedidos; es una estrategia bastante común en productos sujetos a la moda, como el calzado y las confecciones. Desventajas: Pérdidas de oportunidad de venta. Imposibilidad de formar equipos que garanticen una calidad deseada. Hay que cargar con los costos de despido y deterioro moral de los trabajadores. Genera costos de reclutamiento, entrenamiento y capacitación. Ventajas: No existe riesgo de stock. No existen costos de inventarios. Los costos de producción son bajos 2.2.2.2. Estrategia Moderada Consiste en el mantenimiento de la fuerza de trabajo adecuando las horas de trabajo, según los requerimientos de la demanda. Desventajas: Agotamiento en el trabajador, cuando las jornadas son muy prolongadas. Mayores costos por el alargamiento de la jornada laboral (horas extras). Deben asumirse los costos de mantenimiento del personal. Puede deteriorarse la calidad por el excesivo trabajo. Ventajas: Sólida relación con la fuerza de trabajo. Se garantizan los estándares de calidad. Adopción inmediata en los niveles de producción. La continuidad del vínculo laboral influye en la moral del trabajador. No se incurre en costos de reclutamiento, contratación, capacitación y despidos. 2.2.2.3. Estrategia Agresiva Es la adopción de mantener un nivel determinado de producción, en previsión de los cambiantes niveles de demanda. Estrategia de marketing: «pushing» empujar Desventajas:
Se incrementan los costos de inventario: capital, almacenamiento, seguros, deterioro y obsolescencia. Ventajas: Se obtienen todas las ventajas de la estrategia anterior. Se garantiza continuidad en los niveles de producción. Puede darse atención a pedidos imprevistos.
2.3. Administración de proyectos
Un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un periodo considerable. La administración de proyectos se puede definir como la planeación, la dirección y el control de recursos (personas, equipamiento y materiales) para poder sujetarse a las limitantes técnicas, de costo y de tiempo del proyecto.
Estructura de los proyectos
Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cuál de tres estructuras organizacionales utilizará para ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyecto puro, un proyecto funcional o un proyecto matricial. A continuación se explican las ventajas y las desventajas de estas tres formas básicas. 2.3.1.1. Proyecto Puro Tom Peters ha pronosticado que la mayor parte del trabajo en el mundo será “cerebral” y que se desempeñará en redes semipermanentes de equipos pequeños orientados a proyectos, cada uno con un centro autónomo de oportunidades emprendedoras, donde la necesidad de velocidad y flexibilidad son una sentencia de muerte para las estructuras administrativas jerárquicas con las que crecimos, al igual que nuestros antepasados. Por lo tanto, de las tres estructuras organizacionales básicas para los proyectos, Peters prefiere el proyecto puro (llamado trabajo de madriguera), en cuyo caso un equipo auto contenido trabaja de tiempo completo en el proyecto. VENTAJAS El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo.
tareas se desempeñarán y cuándo, pero los gerentes funcionales controlan cuáles personas y tecnologías se emplearán. Si se opta por la forma de matriz, distintos proyectos (hileras de la matriz) toman recursos a préstamo de las áreas funcionales (columnas). A continuación, la alta gerencia debe decidir si se utilizará una matriz de forma débil, equilibrada o fuerte. Esto determina si los gerentes del proyecto tendrán poca, igual o más autoridad que los gerentes funcionales con los cuales negocian para obtener recursos. VENTAJAS Se fortalece la comunicación entre las divisiones funcionales. El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen término. La duplicación de recursos se reduce al mínimo. Los miembros del equipo tienen un “hogar” funcional una vez que se ha terminado el proyecto, por lo cual están menos preocupados por su existencia después del proyecto que si estuvieran dentro de un proyecto puro. Se siguen las políticas de la organización matriz, lo cual incrementa el apoyo que se brinda al proyecto. DESVENTAJAS Hay dos jefes. Con frecuencia se hace más caso al gerente funcional que al del proyecto. Al final de cuentas, ¿quién está en posición de prometerle u otorgarle un aumento de sueldo? Está condenado al fracaso a no ser que el GP tenga sólidas habilidades para la negociación.
2.4. Diagrama de redes
PERT (ProgramEvaluationand ReviewTechnique) – Técnica de evaluación y revisión de programas Es un método de programación de proyectos creada para manejar estimaciones inciertas de tiempo. Permite calcular la probabilidad para la terminación de un proyecto en cualquier fecha especificada, además de los tiempos estándar de inicio y de terminación para cada actividad. (D´alesio, 2007:308). CPM (CriticalPathMethod) – El método de la ruta crítica. Es un método de programación de proyectos que utiliza una compensación lineal entre tiempo y costo. Es posible
terminar cada actividad en un tiempo inferior al normal si se apresura la actividad a un costo dado. (D´alesio, 2007: 309).
Reducción del tiempo en ejecución del proceso
Los procesos críticos están sujetos a la conocida regla que dice que el tiempo es oro. Por ejemplo, cuanto más tiempo espere un cliente, tanto más probable será que opte por acudir a otro lugar. Cuanto más tiempo se tenga material en inventario, tanto más alto será el costo de la inversión. Existen unas cuantas excepciones en los servicios, donde una mayor cantidad de tiempo en el proceso puede llevar a más dinero. Por desgracia, los procesos críticos suelen depender de recursos limitados específicos y ello da por resultado los cuellos de botella. El tiempo de procesamiento en ocasiones se puede disminuir sin comprar equipamiento adicional. A continuación se presentan algunas sugerencias para reducir el tiempo de ejecución de un proceso que no requiere que se compre nuevo equipamiento. Con frecuencia, lo conveniente es una combinación de ideas. 2.4.1.1. Desempeñe actividades de forma paralela La mayor parte de los pasos del proceso de una operación se desempeñan en secuencia. El enfoque en serie da por resultado que el tiempo de ejecución del proceso entero sea la suma de los pasos individuales más el transporte y el tiempo de espera entre pasos. Un enfoque paralelo puede disminuir el tiempo de procesamiento hasta 80% y generar un mejor resultado. 2.4.1.2. Cambie la secuencia de las actividades. Los documentos y los productos muchas veces se transportan para llevarlos a las máquinas, a los departamentos, a los edificios y demás y, después, para traerlos de regreso. Por ejemplo, un documento puede ser llevado y traído entre dos oficinas varias veces para su lectura y firma. Si se modifica la secuencia de algunas de estas actividades, el documento podría ser objeto de un mayor procesamiento desde que llega a un edificio por primera vez. 2.4.1.3. Disminuya interrupciones.
La fabricación de cada producto comprende la obtención del material necesario, el arreglo de las configuraciones específicas en el equipo, el llenado del papeleo requerido, el cobro apropiado del tiempo y el material, y la salida de las existencias anteriores. Si no hubiera costos ni tiempo perdido al cambiar de un producto a otro, se producirían muchos lotes pequeños. Esto reduciría los niveles de inventario, con un ahorro en los costos. Un desafío actual es tratar de reducir estos costos de configuración para permitir tamaños de lote más pequeños (tal es la meta de un sistema justo a tiempo). 2.5.1.3. Costos de pedidos. Estos costos se refieren a los costos administrativos y de oficina por preparar la orden de compra o producción. Los costos de pedidos incluyen todos los detalles, como el conteo de piezas y el cálculo de las cantidades a pedir. Los costos asociados con el mantenimiento del sistema necesario para rastrear los pedidos también se incluyen en esta categoría. 2.5.1.4. Costos de faltantes. Cuando las existencias de una pieza se agotan, el pedido debe esperar hasta que las existencias se vuelvan a surtir o bien es necesario cancelarlo. Se establecen soluciones de compromiso entre manejar existencias para cubrir la demanda y cubrir los costos que resultan por faltantes. En ocasiones, es muy difícil lograr un equilibrio, porque quizá no sea posible estimar las ganancias perdidas, los efectos de los clientes perdidos o los castigos por cubrir pedidos en una fecha tardía. Con frecuencia, el costo asumido por un faltante es ligeramente más alto, aunque casi siempre es posible especificar un rango de costos.
2.6. Método de transporte
El método del transporte recibe este nombre debido a que muchas de sus aplicaciones están orientadas a determinar la manera óptima de transportar bienes. (D´alesio, 2007:326) La inclusión del transporte de carga en los sistemas logísticos de las empresas obliga a considerarlo con una óptica diferente. Al empresario le interesa la contribución del transporte a su sistema logístico y no su rendimiento como actividad aislada, por lo que busca un medio que, integrado a la logística de sus productos, le permita mantener o mejorar su competitividad.
2.7. Sistemas MRP y MRP II
El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de producción. Proporciona resultados, como fechas límite para los componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de la planta. Los sistemas MRP están concebidos para conseguir lo siguiente: Disminución de inventarios. Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega. Tiempos de entrega realistas. Incremento en la eficiencia.
2.7.1 Conceptos Fundamentales de un Sistema MRP
Es un conjunto de técnicas que usan el catálogo de materiales, la existencia de inventarios y el programa maestro de operaciones, para calcular los requerimientos de materiales. Provee recomendaciones para ejecutar órdenes de reposición. Ejecuta recomendaciones para reprogramar órdenes cuando las fechas de compromiso de entrega y las de requerimientos se desfasan. Originalmente se le vio como una forma de controlar inventarios; hoy se usa como una técnica de programación. El Programa Maestro (MS: Master Schedule) representa lo que la empresa planea producir en cantidades específicas, configuraciones y fechas, teniendo en cuenta los pedidos de los clientes, pronósticos, listas de espera, disponibilidad de materiales y capacidades, metas y políticas del negocio.
2.7.2 MRP II
Es una ampliación del MRP de lazo cerrado que, de forma integrada participa en la planificación estratégica, programa la producción, planifica los pedidos de los diferentes artículos, programa las prioridades y las actividades a desarrollar por los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponible y necesaria, y gestiona los inventarios. Las entradas del sistema MRP II. Plan de ventas.
MARCO PRÁCTICO
3.1. Diagnóstico actual de la situación
La empresa NIÑOLANDIA fundada en 1990 en la ciudad de Medellín con en el lema “juguetes que hacen volar tu imaginación” tiene como objetivo la creación de juguetes interactivos para niños mismos que ayudaran al desarrollo de los mismos, se caracteriza por la innovación de juguetes con características antropomórficas correctas, didácticas y que no contengan plomo. Cuenta con un segmento de mercado de niños de 0 a 14 años al cual ofrece 70 diferentes juguetes por lo tanto cuenta con una demanda muy fluctuante la misma que se muestra a continuación MES DEMANDA ( en unidades) Enero 112807 Febrero 90000 Marzo 88000 Abril 80886 Mayo 70000 Junio 89411 Julio 90341 Agosto 70123 Septiembre 60123 Octubre 80341 Noviembre 109231 Diciembre 125311
En la presente tabla se nos muestra que la empresa tiene demandas más altas en los meses de noviembre, diciembre y enero y una demanda más baja en los meses de agosto y septiembre, lo que demuestra que no pueda producir de manera constante, además de acarrear grandes montos en el manejo de inventarios para poder cubrir las demandas de los meses de noviembre, diciembre y enero, lo que se ve reflejado en el estado de resultados de cada año.
Una empresa al tener costos de inventarios tan altos recae en un costo de oportunidad más alto, y al no poder ser reinvertido este dinero, debido a que son gasto variable, esta recae y castiga finalmente a las utilidades de la empresa.
2.2.1 Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Amplio respaldo económico a un fondo de crediticio aprobado por el Banco Nacional de Bolivia. Se cuenta con tecnología de punta para la elaboración de distintos productos con especificaciones técnicas aptas para niños de 0 a 5 años. Selecto equipo de marketing que garantiza el desarrollo de estrategias de promoción y ventas. Contamos con certificación ISO 9001 que garantiza la calidad del producto y su próxima elaboración. Respaldo de garantía de nuestros años en el mercado que garantiza un producto de calidad.
Aumento constante de los gastos de
inventario de productos finales a causa de la mala gestión de producción.
Equipo distributivo reducido en
contraste a las ventas.
No se cuenta con un sistema de
gestión integrado ni de gestión de cliente (ERP y CMR) que garanticé el manejo óptimo de los recurso y departamentos y la gestión de clientes.
Mediana capacidad de respuesta frente
a los cambios del mercado.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Aumento constante de la tasa de crecimiento poblacional y económico que garantiza el poder adquisitivo del cliente y potenciales clientes. Aumento de la tasa de empleo. Reducida existencia de empresas dedicadas a la elaboración de productos para el entretenimiento infantil. Apertura de fronteras para el ingreso de productos a bajo costo. Emisión de leyes que respondan a un proceso de degradación del mercado objetivo. Constante proceso de control excesivo por parte del gobierno a las empresas de origen privado. Constante crecimiento inflacionario producto del descontrol del mercado
interno originado por la inestabilidad gubernamental.
2.2.2 La función de producción en la empresa
La empresa cuenta con cinco áreas de decisión en las cuales los administradores pueden tomar decisiones que ayuden o perjudiquen a la empresa además al decidir una opción pude ser que los costos incurridos sean muy altos.
ÁREA DE
DECISION
DECISIÓN OPCIONES
Planta y equipo
Tipo de herramientas
Selección de maquinaria
Decisiones respecto a
inversiones
Ubicación de la fábrica
Tiempo del proceso
Tamaño de la fábrica
Fabricar o comprar
Una fábrica grande o varias
pequeñas
Ubicada cerca de los
mercados, o cerca de las
materias
Invertir principalmente en
edificios o maquinaria, o
inventarios, o investigación
Maquinaria para propósitos
generales, o maquinaria
propósitos especializados
Temporal; cantidad mínima
de herramientas; o
herramientas para la
producción
