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Centro Europeo de Postgrado y Empresa Dirección Comercial
Zuriñe León Salcedo 45666868T
Caso Práctico: Dirección Comercial
● Se han establecido unos previstos, supongo que tras considerar los números del año previo, es decir siguiendo un modelo cuantitativo. Estos objetivos establecidos para el plan de ventas, como se puede ver en las tablas, no garantizan absolutamente nada, pero podrían haber servido para la gestión de empresa o la motivación de los comerciales o simplemente para elaborar estrategias competitivas de ventas. ● Se hace una división territorial, aunque hay una gran diferencia entre ellos en cuanto a potencial de ventas y carga de trabajo se refiere, por lo que los representantes de ventas ya parecen estar jugando en diferentes ligas. Por ejemplo, la cartera de clientes de Lugo es más del doble que la de Ourense y el número de visitas también. Aunque, como se verá más adelante, una cartera de clientes grandes no es sinónimo de muchas ventas. La división por zonas geográficas puede tener sus pros en cuanto a ahorro de tiempo y coste de desplazamiento se refiere, pero los tipos de clientes diferentes a los que se enfrentan los comerciales les supondrá un reto en cuanto a preparación se refiere. ● La cartera de clientes:
Se puede ver claramente el desequilibrio entre las provincias. Por ejemplo, el comercial de Lugo está haciendo un excelente trabajo reclutando a clientes potenciales, sin embargo en Pontevedra se han perdido más clientes de los que se han reclutado. Esto puede suponer un problema si se tiene en cuenta la regla de Pareto, es decir, el 20% de algo es responsable del 80% de algo. ¿Qué pasa si los clientes perdidos eran grandes clientes que suponían gran parte de la venta de la zona? Aquí habría que empezar a plantearse que hay un verdadero problema y
Cartera de Clientes
TOTAL CLIENTES
Altas Bajas Diferencia
A Coruña 117 20 13 + Lugo 71 24 11 +
Ourense 47 12 6 +
Pontevedra 112 5 8 -
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analizar con más detenimiento al comercial y la zona de Pontevedra. Una opción a considerar es que haya una nueva empresa de pinturas en la provincia y que le esté quitando clientes a Pintarair. Siempre hay que tener un ojo puesto en la competencia.
Además la cartera total de clientes es también muy irregular en los territorios. Sin embargo, los datos de visitas y pedidos demuestran que la cantidad no tiene nada que ver con la calidad, ya que muchas provincias, teniendo un menor número de clientes en cartera, tienen mayor efectividad en las visitas.
En la tabla volvemos a ver como la provincia de Pontevedra hace aguas.Teniendo una de las carteras de clientes más altas de la zona y aún haciendo cerca del millar de visitas (unas 3-4 visitas diarias), los pedidos que hay no parecen corresponderse. Insisto en que habría que hacer un seguimiento más de cerca de esta zona y de este equipo comercial. Se podría decir que el vendedor con mayor rendimiento es el de Ourense, ya que logra vender una gran cantidad de productos a una cartera de clientes inferior a la del resto. También es importante mencionar que viendo los previstos y los gastos reales, la única provincia que ha logrado los objetivos es Lugo:
Cartera de Clientes
Visitas realizadas
Pedidos % efectividad de las visitas
A Coruña 117 625 380 61% Lugo 71 440 300 68%
Ourense 47 375 290 77%
Pontevedra 112 970 510 52%
Ventas previstas
Ventas reales (neto)
Cuota de mercado
A Coruña 975.000 865.000 88.7% Lugo 425.000 475.000 111.8%
Ourense 465.000 445.000 95.7%
Pontevedra 845.000 760.000 90%
Centro Europeo de Postgrado y Empresa Dirección Comercial Los salarios se mantienen bastante estables en cuanto a gastos previstos y reales se refiere. En cuanto a las comisiones, se ve que los previstos eran superiores a lo real, significando esto que había un previsto mayor en ventas y que la eficacia del plan de ventas no ha sido tan buena. Está altamente relacionada la venta con las comisiones, por lo que en este caso a Pintarair no le importaría pagar más en comisiones si los objetivos de ventas se mantienen en los previstos o incluso más altos. Este es el caso de la provincia de Lugo, que se ve como las comisiones previstas se le quedan cortas a las reales, suponiendo esto una buena inversión para la empresa.
Sin embargo, está la categoría de “otros gastos” que también es un poco alarmante. Tanto en Pontevedra como en A Coruña esos gastos son incluso mayores que las comisiones y lo real supera con creces a los previstos. Esto demuestra una mala e ineficaz gestión de los gastos.
● En conclusión, decir que el Plan de Ventas ha de ser revalorado y ajustado y que habría que formar al equipo comercial con el fin de crear una unidad dentro de los integrantes de la empresa para así guiarlos hacia un fin común. Tampoco estaría de más valorar otras vías de distribución más allá de las ferreterías, pequeños talleres y tiendas especializadas e impulsar las estrategias de marketing para así poder alcanzar los objetivos de ventas, sobretodo con los productos que tienen muy bajo rendimiento en el mercado.
