Download case study quản trị marketing and more Exercises Marketing Management in PDF only on Docsity!
Nike (tr.51) Khi Phil Knight, một cựu vận động viên điền kinh ở trường đại học và huấn luyện viên cũ của anh, Bill Bowerman , thành lập công ty giày vào năm 1962, họ không thể biết rằng cuối cùng họ sẽ tạo ra một trong những thương hiệu có giá trị nhất thế giới. Ban đầu được biết đến với cái tên Blue Ribbon Sports, công ty ban đầu là nhà phân phối cho nhà sản xuất giày Nhật Bản mà ngày nay được gọi là Asics. Phải đến năm 1971, Blue Ribbon mới đổi tên thành Nike, theo tên nữ thần chiến thắng của Hy Lạp, và bắt đầu thiết kế giày của riêng mình. Nike tập trung vào việc cung cấp giày chạy bộ chất lượng cao, giá cả phải chăng được thiết kế cho các vận động viên. Để giữ cho giá thành của giày có tính cạnh tranh, công ty đã giao việc sản xuất cho các nhà sản xuất có chi phí thấp hơn ở châu Á. Thông qua sự kết hợp giữa thiết kế sáng tạo, cam kết dành cho các vận động viên nghiêm túc và giá cả cạnh tranh, Nike đã tạo dựng được sự yêu mến đối với người tiêu dùng Hoa Kỳ. Mặc dù Nike có trong tay một sản phẩm tuyệt vời nhưng công ty này biết rằng việc quản lý khéo léo là rất quan trọng đối với sự phát triển của thương hiệu. Trọng tâm trong việc xây dựng thương hiệu của công ty là niềm tin vào một “kim tự tháp ảnh hưởng”, với sở thích của một nhóm nhỏ các vận động viên hàng đầu sẽ ảnh hưởng đến sự lựa chọn sản phẩm và thương hiệu của người tiêu dùng. Tiếp nối chủ đề chiến thắng gắn liền với tên gọi của mình, Nike vào năm 1972 đã ký hợp đồng với ngôi sao điền kinh Olympic Steve Prefontaine làm người phát ngôn đầu tiên - sự khởi đầu của một hàng dài các vận động viên thành đạt đã giới thiệu các sản phẩm của công ty. Một trong những thành công lớn nhất của Nike với cách tiếp cận này là vào năm 1985 với việc ký hợp đồng với cầu thủ bóng rổ tân binh Michael Jordan làm người phát ngôn. Jordan vẫn là một cầu thủ mới nổi nhưng anh ấy đã thể hiện được thành tích vượt trội. Nhờ sự phát triển vượt bậc của Jordan trong vài năm tới, sự đặt cược của Nike đã được đền đáp khi người tiêu dùng yêu cầu dòng giày bóng rổ Air Jordan với dấu swoosh Nike đặc biệt. Như một phóng viên đã nói, “Rất ít nhà tiếp thị có thể xác định và ký hợp đồng với những vận động viên vượt qua môn thể thao của họ một cách đáng tin cậy đến mức như vậy.” Ngoài việc liên kết với những vận động viên giỏi nhất, Nike còn thể hiện tài năng tạo ra các chiến dịch quảng cáo mang tính biểu tượng. Năm 1988, Nike phát sóng quảng cáo đầu tiên trong chiến dịch quảng cáo có sức ảnh hưởng “Just Do It”, thách thức một
cách tinh tế một thế hệ đam mê thể thao theo đuổi mục tiêu của họ. Khẩu hiệu này là một hình ảnh tự nhiên của thái độ tự trao quyền cho bản thân thông qua thể thao của Nike. Trong khi mở rộng ra nước ngoài, Nike đã điều chỉnh hoạt động tiếp thị của mình để đối mặt với những thách thức mới. Công ty nhanh chóng nhận ra rằng các quảng cáo kiểu Mỹ của họ quá hung hăng đối với người tiêu dùng ở Châu Âu, Châu Á và Nam Mỹ và đã điều chỉnh giọng điệu của nó. Hơn nữa, họ cần điều chỉnh hoạt động tiếp thị của mình cho phù hợp với các quốc gia khác nhau để người tiêu dùng cảm thấy rằng thương hiệu này là xác thực. Để đạt được mục tiêu này, Nike tập trung vào việc quảng bá bóng đá (được gọi là bóng đá ngoài trời). Hoa Kỳ), trở thành người ủng hộ tích cực cho các giải đấu trẻ, câu lạc bộ địa phương và đội tuyển quốc gia trên toàn thế giới. Nó cũng tìm kiếm cơ hội tài trợ cho các đội và giải đấu bóng đá nhằm cố gắng tái tạo thành công trước đó của công ty với sự tài trợ của Hoa Kỳ. Vào cuối những năm 1990, Nike chuyển sang lĩnh vực bóng đá một cách rầm rộ. Nó đảm bảo quyền tiếp thị cho một số liên đoàn bóng đá lớn, bao gồm cả các liên đoàn ở các cường quốc như Brazil và Ý. Nó cũng bắt đầu đổ tiền vào các chiến dịch tiếp thị tập trung vào World Cup. Sự đầu tư mạnh mẽ của Nike vào bóng đá đã giúp thúc đẩy sự phát triển của thương hiệu trên phạm vi quốc tế khi hình ảnh của nó chuyển từ hình ảnh một công ty giày thể thao thành một thương hiệu đại diện cho cảm xúc, lòng trung thành và sự nhận dạng. Năm 2003, doanh thu từ nước ngoài lần đầu tiên đã vượt qua doanh thu của Hoa Kỳ và năm 2007 Nike mua lại Umbro , một nhà sản xuất giày dép, quần áo và thiết bị liên quan đến bóng đá của Anh. Việc mua lại đã đưa Nike trở thành nhà cung cấp duy nhất cho hơn 100 đội bóng đá chuyên nghiệp trên toàn thế giới, đồng thời nâng cao sự hiện diện quốc tế và tính xác thực của Nike trong lĩnh vực bóng đá. Khi thương hiệu toàn cầu của Nike tiếp tục phát triển, các nhà quản lý của Nike nhận ra rằng, ở khắp các quốc gia, người chơi và người hâm mộ một môn thể thao nhất định có rất nhiều điểm chung. Do đó, công ty bắt đầu tập trung nỗ lực tiếp thị vào danh mục sản phẩm hơn là vào vị trí địa lý. Với nguyên tắc này, Nike đã thành công trong việc mở rộng thương hiệu của mình sang nhiều lĩnh vực thể thao và thể thao, đồng thời tăng cường sự hiện diện trên toàn cầu. Nike tiếp tục hợp tác với các vận động viên, huấn luyện viên, đội và giải đấu nổi tiếng và có ảnh hưởng để xây dựng uy tín với người tiêu dùng khi mở rộng sang nhiều danh mục hơn. Nó đã tài trợ cho các ngôi sao quần vợt như Maria Sharapova, Roger
đại kỹ thuật số bị thống trị bởi các trang web như Amazon. Mặc dù tập trung vào các hình thức quảng bá và phân phối mới, chiến lược dài hạn của công ty vẫn giữ nguyên: sản xuất các sản phẩm cải tiến, chất lượng cao giúp vận động viên giành chiến thắng. Câu hỏi
1. Các thành phần chính trong chiến lược tiếp thị của Nike là gì? 2. Điểm mạnh và điểm yếu của Nike là gì? 3. Nếu bạn là Adidas, bạn sẽ cạnh tranh với Nike như thế nào?
Salesforce.com (tr.122) Salesforce.com, Inc. là một công ty quản lý quan hệ khách hàng cung cấp các ứng dụng dựa trên đám mây dưới dạng dịch vụ. Ứng dụng CRM giúp các công ty quản lý dữ liệu khách hàng, theo dõi tương tác của khách hàng, dự báo doanh số bán hàng và hỗ trợ nhiều chức năng kinh doanh khác. Cựu giám đốc điều hành Oracle Marc Benioff đã thành lập Salesforce.com vào năm 1999 với phương châm “Sự kết thúc của phần mềm”, định vị nền tảng CRM dựa trên web như một giải pháp thay thế đơn giản và hiệu quả hơn cho các giấy phép phần mềm đóng gói truyền thống. Bốn năm sau khi thành lập công ty, Salesforce.com đã trở thành nhà cung cấp phần mềm CRM lớn nhất thế giới. Trước khi ra mắt Salesforce.com, phần mềm CRM do các công ty như Oracle, SAP và Siebel Systems cung cấp đã được bán dưới dạng giấy phép. Phần mềm này bao gồm các chức năng như quản lý bán hàng, trung tâm cuộc gọi và hỗ trợ khách hàng. Phần mềm CRM đã được các công ty CNTT như PwC, IBM và Arthur Andersen cài đặt và định cấu hình tại cơ sở của người mua. Hệ thống này gây ra nhiều khó khăn cho khách hàng. Vấn đề đầu tiên là phần mềm CRM đắt tiền. Ví dụ: giấy phép phần mềm CRM cho một công ty gồm 200 người dùng có giá khoảng 350.000 USD. Ngoài phí cấp phép, các công ty còn phải chi tiền cho phần cứng, cài đặt, hỗ trợ và bảo trì, nâng cấp và thuê chuyên gia đào tạo nhân viên. Tổng cộng, chi phí cho một ứng dụng 200 người dùng có thể vượt quá 1,8 triệu USD chỉ trong một năm. Vấn đề thứ hai là việc tích hợp phần mềm CRM vào hoạt động kinh doanh của khách hàng rất tốn thời gian. Các yếu tố như đào tạo nhân viên cách sử dụng phần mềm cũng như thiết lập phần cứng và cơ sở hạ tầng CNTT có nghĩa là khách hàng phải mất trung bình 18–24 tháng để sử dụng được đầy đủ chức năng của phần mềm. Hơn nữa, phần mềm CRM mà khách hàng mua thường không mang lại kết quả như đã hứa. Khách hàng đôi khi không thể dùng thử toàn bộ chức năng của phần mềm CRM trước khi mua. Có tới 60% việc triển khai phần mềm CRM không thành công đối với khách hàng. Salesforce.com đã đổi mới thị trường phần mềm CRM bằng cách cung cấp các ứng dụng hoàn toàn trực tuyến, một hệ thống có tên là “CRM theo yêu cầu”. Dựa trên điện toán đám mây, Salesforce.com lưu trữ và phân phối phần mềm của mình trên các máy chủ trung tâm. Khách hàng có quyền truy cập vào phần mềm của công ty bằng cách mua gói hàng tháng hoặc hàng năm. Chỉ cần đăng nhập vào trang web Salesforce.com, khách hàng đã có thể sử dụng các ứng dụng CRM. Vì không cần cài đặt phần mềm nên nền tảng dựa
phép nhân viên giao tiếp trong thời gian thực trong khi thực hiện công việc của họ, chẳng hạn như đăng thông tin cập nhật về dự án và trạng thái khách hàng. Salesforce.com cung cấp các ứng dụng CRM chi phí thấp và dễ triển khai đã thu hút các công ty vừa và nhỏ thường thiếu nguồn lực để mua và triển khai giấy phép phần mềm. Ngoài ra, Salesforce.com còn thu hút các công ty thuộc mọi quy mô nhờ giao diện người dùng trực quan và tiện dụng. Vì điều này, Salesforce.com đã đảm bảo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường phần mềm CRM và duy trì sự thống trị của mình bằng cách phát triển các ứng dụng CRM mới và sáng tạo. Câu hỏi
1. Tại sao Salesforce.com lại thành công đến vậy? Công ty đã làm tốt điều gì khi tạo ra và mở rộng các dịch vụ của Salesforce.com? 2. Một số thách thức mà Salesforce.com phải đối mặt trong tương lai là gì? 3. Salesforce.com có thể mở rộng những sản phẩm và dịch vụ nào khác tiếp theo? Tại sao?
Chase Sapphire (tr.164) Chase Bank, một chi nhánh ngân hàng thương mại và tiêu dùng của ngân hàng lớn nhất Hoa Kỳ, JPMorgan Chase, cung cấp các dịch vụ như ngân hàng cá nhân, thẻ tín dụng, thế chấp và tài trợ ô tô. Chase Bank được biết đến với mức độ hài lòng của khách hàng cao, xếp hạng cao nhất trong số 6 ngân hàng lớn nhất nước Mỹ. Phục vụ gần một nửa số hộ gia đình ở Mỹ, Chase Bank có hơn 93 triệu chủ thẻ và 5000 chi nhánh trên toàn quốc. Năm 2006, Chase Bank khởi xướng một dự án nghiên cứu thị trường quan trọng nhằm tăng cường hoạt động thẻ tín dụng của mình. Dự án tập trung vào việc tìm hiểu sâu sắc các phân khúc người tiêu dùng khác nhau trên thị trường thẻ tín dụng. Khi phân khúc thị trường, các công ty thẻ tín dụng thường sử dụng hai loại nhân khẩu học: nhóm tuổi và số lượng tài sản. Ngoài ra, thẻ tín dụng còn được phân biệt bởi các yếu tố như phí hàng năm, phần thưởng như tiền hoàn lại và phần thưởng độc quyền (điểm) và các yếu tố như lãi suất, hạn mức tín dụng và uy tín tín dụng. Dự án nghiên cứu thị trường của Chase cho thấy rằng việc cạnh tranh trong phân khúc khách hàng giàu có của thị trường thẻ tín dụng tiêu dùng sẽ có giá trị trong việc xây dựng sự hiện diện mạnh mẽ hơn cho công ty. Theo nghiên cứu, nhóm nhân khẩu học này đại diện cho 15% chủ thẻ ở Hoa Kỳ vào thời điểm đó nhưng tạo ra hơn 50% tổng chi tiêu thẻ tín dụng. Năm 2009, Chase Bank đã giới thiệu năm thương hiệu phụ chính trong danh mục thẻ tín dụng của mình nhằm đáp ứng các phân khúc thị trường khác nhau. Chúng bao gồm JP Morgan dành cho khách hàng ngân hàng tư nhân, Chase Sapphire dành cho người tiêu dùng giàu có, Chase Ink dành cho chủ doanh nghiệp nhỏ, Chase Freedom dành cho người tiêu dùng ưu tiên hoàn tiền và Chase Slate dành cho người tiêu dùng tập trung vào việc trả nợ thẻ tín dụng. Chase Sapphire thu hút người tiêu dùng giàu có bằng cách đưa ra các phần thưởng cạnh tranh và dịch vụ khách hàng hàng đầu. Vào thời điểm đó, phần thị trường này do American Express thống trị. Thẻ Bạch kim của Amex cung cấp các đặc quyền như dịch vụ khách hàng 24 giờ, quyền tham gia các câu lạc bộ độc quyền và các tiện nghi tại các khách sạn, khu nghỉ dưỡng và nhà hàng trên toàn thế giới. Những đặc điểm này rất hấp dẫn đối với các doanh nhân và khách du lịch, những người chiếm một phần đáng kể trong phân khúc giàu có. Để gia nhập thị trường, Chase đã cung cấp Sapphire miễn phí thường niên. Khách hàng kiếm được 2 điểm cho mỗi đô la chi tiêu cho việc đi lại bằng đường hàng không và 1 điểm cho mỗi đô la chi tiêu ở nơi khác. Những khách hàng chi 500 USD vào thẻ trong ba tháng đầu tiên cũng sẽ nhận được 10.000 điểm
có ảnh hưởng trên mạng xã hội hơn là quảng cáo truyền hình truyền thống. Để quảng cáo tấm thiệp, Chase đã hợp tác với các đạo diễn, nhà thiết kế và người mẫu để truyền tải những trải nghiệm được chia sẻ của họ trên mạng xã hội, điều này tạo ra cảm giác độc quyền cao hơn so với quảng cáo đại chúng. Nhu cầu về thẻ Sapphire Reserve vượt xa sự mong đợi của Chase. Trong vòng 10 ngày kể từ khi ra mắt, Chase đã hết hợp kim kim loại kẹp trong thẻ của họ. Các trung tâm cuộc gọi tràn ngập những ứng viên quan tâm. Thẻ đã đạt được mục tiêu thu hút khách hàng mới trong vòng hai tuần kể từ khi ra mắt. Phần thưởng điểm đăng nhập cao đã gây ra chi phí lớn cho Chase. Nhiều tháng sau, Chase thông báo rằng phần thưởng khi đăng nhập sẽ giảm xuống còn 50.000 điểm. Tuy nhiên, Chase xem chi phí này như một khoản đầu tư mà những khách hàng tận tâm và gắn bó sẽ được đền đáp trong những năm tới. Tâm lý này đã được xác nhận sau một năm, khi Chase tiết lộ rằng tỷ lệ gia hạn Dự trữ cực kỳ cao, khoảng 90%, do đó giải quyết được vấn đề về người rời bỏ. Chase nhận thấy mình đứng đầu thị trường thẻ tín dụng cao cấp nhờ hiểu rõ hành vi và nhân khẩu học của khách hàng mục tiêu. Chase nhận ra rằng thế hệ Millennials có tư duy mặc cả và họ tìm kiếm trải nghiệm hơn là vật chất. Dòng Sapphire đã giải quyết vấn đề này một cách hoàn hảo—từ trọng lượng của thẻ đến dịch vụ khách hàng xuất sắc và các chương trình phần thưởng dẫn đầu thị trường. Chase đã tạo ra một thương hiệu đình đám bằng cách thiết kế một sản phẩm hấp dẫn phù hợp với phong cách sống của thế hệ Millennial. Câu hỏi
1. Đối tượng khách hàng mà Chase có thẻ Sapphire hướng đến là ai? Giá trị chính và đặc điểm hồ sơ của những khách hàng này là gì? 2. Thẻ Sapphire tạo ra giá trị gì cho khách hàng? Dưới góc độ khách hàng, thẻ Sapphire có ưu, nhược điểm gì so với các loại thẻ tín dụng khác? 3. Các biện pháp khuyến khích như điểm thưởng đóng vai trò gì trong việc tạo ra nhu cầu của khách hàng? Liệu Millennials có còn là khách hàng trung thành một khi họ đã sử dụng lợi thế của lời đề nghị ban đầu? Liệu thẻ Sapphire có tiếp tục hấp dẫn thế hệ Millennials nếu các ưu đãi khuyến mãi của nó bị giảm bớt và trở nên giống với các dịch vụ thẻ tín dụng khác?
kỳ quặc, ngân hàng đã phát triển nhanh chóng, đạt được nửa triệu người dùng vào năm
First Direct đã nhanh chóng nắm bắt và quảng bá công nghệ mới khi nó xuất hiện. Nó bắt đầu thử nghiệm dịch vụ ngân hàng trực tuyến vào năm 1997, khi có rất ít thuê bao internet và truy cập thông qua modem đường dây điện thoại chậm. Đến năm 2000, nó đã áp dụng hoàn toàn hệ thống mới. Cảnh báo bằng tin nhắn văn bản bằng SMS được giới thiệu vào năm 1999. Năm 2006, First Direct (hiện là một phần của HSBC) là ngân hàng đầu tiên ở Vương quốc Anh tham gia Monilink , một hệ thống ngân hàng qua điện thoại di động quốc tế có trước các ứng dụng di động. Đến năm 2019, 98% tương tác với khách hàng First Direct được thực hiện bằng phương tiện kỹ thuật số—qua trang web, email, tin nhắn văn bản và ứng dụng di động—và chỉ 2% vẫn được thực hiện qua điện thoại, phương tiện ban đầu. Điểm hài lòng của khách hàng đã cao ngay từ đầu và luôn duy trì ở mức hoặc gần đầu các bảng xếp hạng độc lập, chẳng hạn như bảng xếp hạng của nhóm người tiêu dùng Which? Và xếp hạng Trải nghiệm khách hàng xuất sắc của KPMG Nunwood. First Direct cũng đã sáu lần được vinh danh là “Nhà cung cấp tài chính đáng tin cậy nhất nước Anh” trong Giải thưởng Dịch vụ Khách hàng Moneywise hàng năm. Lòng trung thành cao; theo First Direct, nó vẫn có hơn 80% khách hàng tham gia cùng họ trong năm đầu tiên hoạt động. Cái nào? tổ chức người tiêu dùng đã giới thiệu First Direct cho các thành viên của mình trong 11 năm qua và liên tục đánh giá ngân hàng này ở mức hoặc gần đứng đầu trong cuộc khảo sát hàng năm về mức độ hài lòng của khách hàng về tài khoản vãng lai. Mặc dù vẫn cam kết cung cấp dịch vụ và trải nghiệm người dùng tốt nhất có thể cho khách hàng, First Direct nhận thấy rằng dịch vụ không còn là điểm khác biệt phù hợp như trước nữa. Dịch vụ tuyệt vời đã trở thành tiêu chuẩn và người tiêu dùng không còn coi đó là yếu tố khác biệt chính nữa. Ngoài sự thay đổi kỳ vọng của khách hàng, First Direct phát hiện ra rằng họ cần nhấn mạnh đến chủng loại và chất lượng sản phẩm của mình sau khi các cuộc khảo sát cho thấy mức độ nhận biết thấp hơn mong đợi. Mặc dù được biết đến nhiều nhất với các dịch vụ tài khoản vãng lai, First Direct cũng cung cấp các khoản vay, thế chấp, thẻ tín dụng, bảo hiểm và các dịch vụ khác, tất cả đều có thể được quảng bá một cách hiệu quả cho chủ tài khoản vãng lai. Theo đó, First Direct đã bắt đầu quá trình chuyển đổi khỏi định vị dịch vụ và vào năm 2017, công ty bắt đầu định vị mình là một ngân hàng kỹ thuật số hiện đại. Một chiến
dịch truyền thông được thiết kế để quảng bá những lợi ích của ứng dụng di động First Direct, những khuyến khích chuyển sang First Direct và việc sử dụng công nghệ đổi mới của ngân hàng. Quảng cáo, vẫn có màu đen trắng, chiếu hình một phi hành gia đang nhảy vòng quanh Vương quốc Anh như thể đang ở trong tình trạng trọng lực thấp, một thông điệp về việc ngân hàng tiếp tục khác biệt như thế nào. First Direct đã tiếp tục điều chỉnh lại chiến lược định vị của mình kể từ đó. Dựa trên danh tính “ngân hàng kỹ thuật số hiện đại”, vào năm 2019, hoạt động truyền thông tiếp thị của họ đã giới thiệu khái niệm về sức khỏe tài chính, dựa trên mối quan tâm thời thượng lúc bấy giờ về sức khỏe cá nhân và cuộc sống lành mạnh. Chiến dịch chăm sóc sức khỏe #money được triển khai vào tháng 1 năm 2020 bao gồm các kênh ngoài trời, kỹ thuật số, báo chí, PR và mạng xã hội. Dựa trên các bảng câu hỏi chi tiết, First Direct sẽ cung cấp cho khách hàng Chỉ số Sức khỏe Tài chính nhằm giúp họ nhận thức rõ hơn về “sức khỏe” tài chính của mình. First Direct đã liên tục sử dụng định vị thương hiệu chiến lược và được hoạch định rõ ràng trong suốt quá trình phát triển của mình. Ngân hàng này đã có lãi hàng năm kể từ năm 1995 và hiện có hơn 1,45 triệu khách hàng, trở thành ngân hàng lớn thứ 16 ở Vương quốc Anh. Sự rõ ràng và ý thức về mục đích đằng sau các quyết định định vị của họ chắc chắn đã góp phần vào sự phát triển và thành công liên tục của họ. Câu hỏi
1. Gần đây, First Direct đã chuyển từ sử dụng chất lượng dịch vụ làm điểm khác biệt chính của mình, thay vào đó chọn nhấn mạnh vào các dịch vụ kỹ thuật số sáng tạo, chất lượng cao của họ. Tạo lưới định vị cho First Direct và bất kỳ ngân hàng nào khác ở Vương quốc Anh, đồng thời giải thích lựa chọn thông số dọc và ngang của bạn. 2. Tại sao First Direct lại cần phải loại bỏ việc sử dụng dịch vụ làm yếu tố định vị chính? Bình luận về việc chuyển sang định vị một ngân hàng kỹ thuật số hiện đại
Năm 1997, Toyota đổi mới và tung ra Prius, chiếc xe hybrid đầu tiên được sản xuất hàng loạt. Prius ban đầu có giá 19.995 USD, nằm giữa Corolla và Camry. Sự tập trung sâu sắc của công ty vào việc phát triển một chiếc ô tô sử dụng năng lượng sạch thật tuyệt vời. Đến năm 2002, khi Prius thế hệ thứ hai có mặt tại các phòng trưng bày, các đại lý đã nhận được 10.000 đơn đặt hàng trước khi xe có mặt trên thị trường. Trong thập kỷ tiếp theo, các đối thủ như Ford, Nissan, GM và Honda sẽ nối bước Toyota và gia nhập thị trường xe hybrid với những mẫu xe của riêng họ. Toyota cũng bắt đầu sản xuất xe cho các nhóm đối tượng cụ thể. Để đạt được mục tiêu này, Toyota đã tung ra thương hiệu Scion vào năm 2000 nhằm nhắm đến giới trẻ từ 16 đến 21 tuổi. Sau vài năm đầu cẩn thận lắng nghe phản hồi, Toyota biết được rằng nhóm đối tượng của Scion muốn có nhiều tính cá nhân hóa hơn. Sử dụng thông tin chi tiết này, Toyota đã thiết kế chiếc ô tô “mono-spec” ngay tại nhà máy, chỉ với một phiên bản được trang bị tốt và cho phép khách hàng lựa chọn trong số hàng tá yếu tố tùy chỉnh - từ các bộ phận âm thanh nổi đến bánh xe và thậm chí cả thảm sàn - tại các đại lý. Toyota tiếp thị Scion tại các sự kiện âm nhạc và tại các phòng trưng bày, nơi người tiêu dùng trẻ tuổi sẽ cảm thấy thoải mái khi dành thời gian tìm hiểu thêm về xe. Một lý do quan trọng khác đằng sau thành công của Toyota là hoạt động sản xuất của hãng. Công ty là bậc thầy về sản xuất tinh gọn và cải tiến liên tục. Các nhà máy của họ có thể sản xuất tới 8 mẫu xe khác nhau cùng lúc, giúp tăng năng suất và khả năng đáp ứng thị trường một cách đáng kể. Toyota cũng không ngừng đổi mới. Một dây chuyền lắp ráp điển hình của Toyota thực hiện hàng ngàn thay đổi trong hoạt động chỉ trong một năm. Các nhân viên của Toyota coi mục đích của họ gồm ba phần: chế tạo ô tô, làm ô tô tốt hơn và dạy mọi người cách chế tạo ô tô tốt hơn. Công ty khuyến khích giải quyết vấn đề, luôn tìm cách cải tiến quy trình để cải thiện tất cả các quy trình khác. Toyota đã tích hợp các nhà máy lắp ráp của mình trên khắp thế giới vào một mạng lưới khổng lồ duy nhất. Các nhà máy tùy chỉnh ô tô cho thị trường địa phương và nhanh chóng chuyển đổi sản xuất để đáp ứng mọi nhu cầu tăng vọt từ các thị trường trên toàn thế giới. Với mạng lưới sản xuất của mình, Toyota có thể sản xuất nhiều mẫu mã đa dạng với chi phí rẻ hơn nhiều. Điều đó có nghĩa là công ty có thể lấp đầy các ngóc ngách thị trường khi chúng xuất hiện mà không cần xây dựng các hoạt động lắp ráp hoàn toàn mới. Điều này đã giúp công ty thiết lập được chỗ đứng trên nhiều phân khúc thị trường đa dạng.
Trong nhiều năm qua, ô tô của Toyota luôn được xếp hạng cao về chất lượng và độ tin cậy. Công ty đã phải đối mặt với một số thách thức lớn trong năm 2009 và 2010 khi trải qua đợt thu hồi lớn hơn 8 triệu xe. Một loạt các vấn đề khác nhau, từ kẹt chân ga đến tăng tốc đột ngột cho đến trục trặc phần mềm trong hệ thống phanh, đã ảnh hưởng đến nhiều thương hiệu Toyota, bao gồm Lexus, Prius, Camry, Corolla và Tundra. Bất chấp những thách thức này, Toyota đã bù đắp được khoản lỗ của mình và ba năm sau đã giành lại vị trí dẫn đầu với tư cách là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới. Sự tập trung mạnh mẽ của Toyota vào xe hybrid đã chứng tỏ mang lại lợi nhuận và giúp công ty phục hồi. Ngày nay, Toyota cung cấp đầy đủ các dòng xe cho thị trường toàn cầu, từ xe sedan gia đình, xe thể thao đa dụng cho đến xe tải và xe tải nhỏ. Thiết kế những sản phẩm khác nhau này có nghĩa là lắng nghe những khách hàng khác nhau ở những khu vực khác nhau, chế tạo những chiếc xe mà khách hàng mong muốn và sau đó thực hiện hoạt động tiếp thị để củng cố hình ảnh của từng hãng sản xuất. Câu hỏi
1. Toyota đã xây dựng một công ty sản xuất khổng lồ có thể sản xuất hàng triệu ô tô mỗi năm cho nhiều đối tượng người tiêu dùng. Tại sao nó có thể phát triển lớn hơn nhiều so với bất kỳ nhà sản xuất ô tô nào khác? 2. Toyota đã làm đúng khi sản xuất một thương hiệu xe hơi cho tất cả mọi người? Tại sao hoặc tại sao không? 3. Công ty nên làm gì trong năm tới, năm năm tới và thập kỷ tới? Làm thế nào các công ty đang phát triển có thể tránh được các vấn đề về chất lượng trong tương lai?
trong bước ngoặt của công ty xảy ra tại một cuộc họp ở Chicago, khi các nhà lãnh đạo quản lý và nhượng quyền thương mại đồng ý tăng đầu tư vào quảng cáo toàn quốc. Vào thời điểm đó, mỗi thương hiệu nhượng quyền đóng góp 3% doanh thu của mình để trả cho quảng cáo, với tất cả các quảng cáo đều được địa phương. Những người được nhượng quyền đã đồng ý nâng con số đó lên 4%, với quy định rằng ban quản lý sẽ tăng đầu tư vào quảng cáo thêm 6 triệu USD và đưa quảng cáo của mình lên cấp quốc gia. Chiến dịch quảng cáo mới có sự góp mặt của người phát ngôn mới của Popeyes tên là Annie. Với giọng nói lè nhè đặc trưng và giọng điệu hiếu khách của người miền Nam, các quảng cáo đã phân biệt Popeyes với các đối thủ cạnh tranh bằng cách lồng ghép nguồn gốc Louisiana của công ty vào các thông điệp của nó. Chiến dịch này không thể thiếu trong việc xây dựng nhận diện thương hiệu của Popeyes. Popeyes đổi tên thành Popeyes Louisiana Kitchen vào năm 2008 để thể hiện bản sắc mới. Để giải quyết những lời phàn nàn của những người được nhượng quyền về thiết kế “Salvador Dali- esque ” của các nhà hàng Popeyes , Popeyes đã đầu tư đáng kể để mang lại cho các nhà hàng một diện mạo mới, tràn đầy sức sống. Nội thất của các nhà hàng bao gồm gia vị Cajun và cách nấu ăn cổ điển của miền Nam. Những chiếc lọ thủy tinh chứa đầy ớt trang trí kệ nhà hàng, có biển hiệu trưng bày tác phẩm nghệ thuật theo phong cách New Orleans mô tả cách nấu món Cajun. Việc ra mắt sản phẩm mới cũng phản ánh sự trở lại của Popeyes với bản sắc Louisiana. Đưa quảng cáo của Popeyes lên tầm quốc gia là một trong những bước đầu tiên công ty thực hiện với những người được nhượng quyền để tăng doanh số bán hàng. Popeyes cũng bắt đầu tập trung vào lợi nhuận ở cấp độ nhà hàng , đây là điều quan trọng nhất đối với các chủ sở hữu nhượng quyền. Đầu tư vào phần mềm phân tích dữ liệu, Popeyes đã giúp những người được nhượng quyền mở nhà hàng mới ở những địa điểm sinh lời nhiều hơn. Trước khi sử dụng mô hình, Popeyes có truyền thống tập trung vào việc mở các địa điểm ở các khu dân cư chủ yếu là người Mỹ gốc Phi. Việc sử dụng mô hình dựa trên dữ liệu đã thay đổi điều này bằng cách dự đoán mô hình lưu lượng truy cập và tiềm năng thu nhập của các địa điểm Popeyes. Những người được nhượng quyền bắt đầu mở các địa điểm mới ở những khu vực có nhân khẩu học phổ thông hơn, điều này làm tăng tỷ lệ thành công cho nhà hàng của họ. Sự hợp tác với các bên nhận quyền đã mang lại kết quả ngay lập tức cho Popeyes , công ty đã đạt được mức tăng doanh số lớn và bắt đầu mang lại lợi nhuận lần đầu tiên sau nhiều năm. Popeyes báo cáo rằng những người được nhượng quyền cho thấy tỷ lệ hài lòng
của họ tăng lên đáng kể. Điều này được phản ánh qua sự gia tăng của các địa điểm mới. Hơn một phần ba số cửa hàng của Popeyes đã được mở trong 5 năm sau khi Popeyes đổi mới chiến lược nhượng quyền của mình. Thành công của Popeyes cũng không chỉ giới hạn ở Hoa Kỳ; công ty bắt đầu mở hàng trăm địa điểm trên toàn cầu sau khi thay đổi hoàn toàn. Số lượng nhà hàng Popeyes đã tăng lên hơn 2.600 trên toàn thế giới. Những thành công gần đây chứng minh rằng mối quan hệ giữa Popeyes và các bên nhận quyền là chìa khóa thành công của công ty. Câu hỏi
1. Các khía cạnh chính trong mô hình nhượng quyền của Popeyes là gì? 2. Lợi ích chính của việc nhượng quyền đối với các nhà nhượng quyền và nhận quyền của Popeyes là gì? Hạn chế của nhượng quyền thương mại là gì? 3. Popeyes nên dành bao nhiêu thời gian cho những người nhận quyền riêng lẻ trong việc quyết định thực đơn, hình thức nhà hàng và quảng cáo? Popeyes có nên áp dụng cách tiếp cận tập trung hay nên để những người được nhượng quyền điều chỉnh chiến lược của họ cho phù hợp với điều kiện địa phương?
